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Contenido

Administración de Personal

Cowling

Contenido

 Capítulo 1: Introducción

 Capítulo 2: Planear la organización es planear al personal

 Capítulo 3: Reclutamiento y selección

 Capítulo 4: Motivación y manejo de las retribuciones

 Capítulo 5: Cambio, calidad e integración

 Capítulo 6: Salud y seguridad laborales

 Capítulo 7: Sindicatos y convenios colectivos

 Capítulo 8: Participación de los empleados

 Capítulo 9: Conflicto y disciplina en el trabajo

 Capítulo 10: Logro de una estrategia integrada


Capítulo 1
 Administración de personal

Capítulo 1

INTRODUCCIÓN

Contenido

A todos nos afectan las políticas y prácticas de la gerencia de administración y las relaciones industriales. Como gerentes, aplicamos estas políticas como parte de nuestro trabajo diario. Si pertenecemos a la alta gerencia, es probable que tengamos la capacidad de definir estas políticas. Como empleados, trabajamos en los términos y condiciones que se derivan de ellas. Si integramos algún sindicato, influimos en estas políticas a través de nuestros representantes. Como parte del público, observamos y experimentamos las diferencias en la calidad del servicio que recibimos de organizaciones de los sectores público y privado que, a su vez, reflejan las diferencias en la calidad del personal reclutado, la capacitación que han recibido y la importancia que le dan a la satisfacción de nuestras necesidades.

Este libro ofrece una introducción a la práctica y políticas de la administración de personal y las relaciones industriales dirigida a gerentes y estudiantes de administración. Nos gustaría que aquellos que llevan cursos sobre gerencia general y de administración avanzados, así como quienes se especializan en la administración de personal, lo encuentren útil.

Con frecuencia, la administración de personal y las relaciones industriales se consideran dos materias por completo diferentes. Sin embargo, la práctica moderna en las organizaciones consiste en reunir a ambas como parte de una política de creación de sistemas coherentes y efectivos para el manejo de personal. Por lo tanto, esta obra también las reúne. Otra característica distintiva de esta obra es su naturaleza actual y el énfasis que pone en la presentación clara y concisa del material sin los amplios pasajes académicos que se encuentran con frecuencia en los libros de texto más extensos. Se proporciona una bibliografía complementaria para aquellos que deseen estudiar el tema más a fondo.

El título del libro hace referencia a la 'administración de personal y las relaciones industriales', a pesar del uso general del término 'administración de recursos humanos'. En parte, refleja, como lo indica el último capítulo, el hecho de que existen todavía discrepancias considerables respecto al significado de esta frase. No obstante, también refleja el hecho de que muchas organizaciones y cursos académicos establecen una clara distinción entre las dos áreas de actividad.

El libro comienza con un análisis de la planeación de la mano de obra. Los tres siguientes capítulos se concentran en los procesos que comprenden el reclutamiento, la motivación y las gratificaciones para el personal. A éstos sigue un análisis de cómo los empleados influyen en la toma de decisiones de la empresa mediante los pactos colectivos y otras formas de participación. Los dos últimos capítulos estudian la naturaleza, el grado y la resolución del conflicto en el trabajo, y en la salud y seguridad laborales. La última sección ofrece un breve análisis de la necesidad que tienen las compañías de integrar sus políticas de personal y relaciones industriales, tanto entre sí como con los planes más generales de la empresa, y de considerar la participación de los empleados en el logro de esta integración.

Es probable que el lector prefiera leer el libro de principio a fin; sin embargo, cada capítulo está escrito de manera que ofrece una revisión completa del tema que se trata, a fin de ayudar aquellos que prefieran concentrarse en los capítulos relacionados con sus intereses actuales.


Capítulo 2
 Administración de personal

Capítulo 2

PLANEAR LA ORGANIZACIÓN ES PLANEAR AL PERSONAL

Contenido

La organización reúne a las personas para un propósito. Como señalamos en el capítulo anterior, en la actualidad las compañías tratan de dejar en claro su propósito o misión, y hacerlo en términos sencillos. Las declaraciones de la misión se refieren a la calidad del servicio, la satisfacción de los clientes, la utilidad financiera del capital accionario, el mantenimiento de la participación de mercado o, en el caso de organizaciones del sector público, la satisfacción de los objetivos políticos y las necesidades del público. A fin de lograr su propósito o misión, las empresas necesitan tener estructuras bien diseñadas. Así, es preciso establecer los planes para asegurar que se reclute, conserve, capacite y motive la cantidad y calidad correctas de personal.

Crear el tipo correcto de organización y asegurarse de que el personal es apropiado requiere de una cantidad considerable de planeación. A ninguna compañía le es posible cambiar de la noche a la mañana, y por eso es importante contar con la estructura adecuada. Los planes respecto al personal también llevan tiempo y requieren información relevante y proyecciones fundamentadas. La responsabilidad de esta planeación se comparte entre el departamento de personal, que debe ser capaz de proporcionar información actualizada sobre la situación de la mano de obra y proyecciones sobre el mercado laboral, la gerencia de línea, que constantemente debe pensar con anticipación sobre sus propios departamentos, y el departamento de planeación estratégica, que debe estar pendiente de mercados, finanzas, operaciones y recursos humanos. La forma precisa de compartir la responsabilidad de la planeación es una cuestión que debe decidir cada compañía porque no existe ninguna fórmula mágica. Sin embargo, parte de la respuesta se encuentra en los factores que analizamos en las secciones siguientes, que tratan sobre el diseño organizacional.

'La estructura sigue a la estrategia' era un dicho muy común entre los encargados de la planeación estratégica en el pasado. Por regla se otorgaba prioridad a tomar una decisión sobre la estrategia para los mercados, productos, servicios y finanzas. De acuerdo con lo anterior, es posible diseñar una estructura para poner en práctica la estrategia deseada. Sin embargo, existe un cambio en la forma de pensar en este orden de prioridades; en la actualidad, la estructura se ha convertido en una preocupación primordial. Cuando se le pidió que describiera su orden de prioridades en este tema, Tom Peters, considerado por muchos uno de los escritores y pensadores más importantes del mundo en materia de administración, dio un lugar preponderante a la estructura, seguida por los sistemas y la gente. Es posible establecer la estrategia, afirma, en forma subsecuente en el nivel de la unidad estratégica de la empresa. 'La alta gerencia', agrega, 'debe ser creativa respecto a la misión general de la empresa'.

Planear la organización

Como ya se dijo, la primera etapa consiste en establecer claramente el propósito o misión. Después, es necesario responder varias preguntas, a fin de decidir el tipo de estructura más apropiado, comenzando con las siguientes:

 ¿Qué grado de centralización y descentralización deben tener nuestras operaciones y toma de decisiones?

 ¿Cuántos niveles necesitamos en realidad?

 ¿Qué grado de formalidad o informalidad debe tener nuestro modo de operación?

 ¿Cada miembro del personal debe reportarse ante un solo supervisor?

 ¿Cuál debe ser la distribución de control?

 ¿El personal debe dividirse en departamentos formados exclusivamente de colegas especialistas?

Al tratar de responder estas preguntas, nos encontraremos en posición de considerar las distintas opciones que tenemos.

Diseño organizacional: opciones disponibles

Están disponibles varios modelos básicos y variaciones. Éstos son:

Modelo 1: estructura jerárquica tradicional

Las estructuras jerárquicas tradicionales se basan en las teorías que se manejaron durante los primeros 25 años de este siglo, de acuerdo con los llamados principios de la 'administración científica'. Estos principios influyeron en el diseño de la mayor parte de las organizaciones de mediana y gran escala durante los primeros 60 años del siglo XX.

 La toma de decisiones se ubica en el nivel superior de la organización.

 Todo el personal se reporta ante un solo supervisor.

 Siempre que es posible, el control se limita a menos de diez personas.

 Las órdenes y la información oficial deben transmitirse a través de canales de comunicación apropiados, desde el nivel superior hasta el inferior de la organización.

 El personal se encuentra agrupado por especialidad en departamentos y secciones.

 La autoridad se deriva del lugar en la jerarquía de la organización.

 Los puestos se definen de manera precisa en descripciones de puestos escritas.

 Los llamados departamentos de línea son aquellos que generan ganancias en forma directa (por ejemplo, ventas y producción), en tanto que los llamados departamentos de 'personal' proporcionan servicios de apoyo y asesoría a los departamentos de línea (por ejemplo, personal, cuentas).

Este modelo supone que los empleados trabajan en forma individual y no en equipos, y que la fuente principal de motivación es el dinero. Debido a que considera a la compañía como una máquina, se conoce como "mecanicista".

Una versión especial de este modelo es la llamada estructura 'burocrática', que en el pasado fue muy común entre las organizaciones del sector público. A los principios anteriores, se agrega un grado de impersonalidad de acuerdo con el cual una unidad central selecciona el personal, posee la seguridad laboral y espera trabajar estrictamente dentro de los límites de la descripción de su puesto.

Una estructura diseñada con base en estos lineamientos se representa mediante un organigrama tradicional, como se muestra en la Figura 2.1. Los posibles ventajas de este tipo de estructura son estabilidad, conformidad y control. Las posibles desventajas son inflexibilidad, incapacidad para el cambio, comunicación deficiente y falta de cooperación entre los departamentos y los distintos niveles en la organización.

Figura 2.1 Organigrama convencional (relacionado con una fábrica)

1) Consejo de administración

2) Departamento de mercadotecnia

3) Investigación y desarrollo

4) Departamento de finanzas

5) Departamento de producción

6) Departamento de personal

7) Servicios gerenciales

8) Jefe de planeación de producción

9) Jefe de contabilidad de costos

10) Jefe de ingeniería industrial

11) Gerente de producción A

12) Gerente de producción B

13) Supervisor A

14) Supervisor B

15) Supervisor C

16) Supervisor D

17) Jefe de grupo 1

18) Jefe de grupo 2

19) Jefe de grupo 3

20) Jefe de grupo 4

21) Jefe de grupo 5

22) Obrero a

23) Obrero b

24) Obrero c

25) Obrero d

26) Obrero e

27) Obrero f

28) Ilustra: 1. distribución del control (cinco o seis); 2. departamentos de línea y personal; 3. especialización; 4. unidad de mando; 5. jerarquía de mando; 6. línea de mando (seis niveles).

Modelo 2: estructura 'orgánica'

Una estructura orgánica es, en muchas formas, opuesta a la 'mecanicista', y ha influido en el diseño organizacional durante los últimos 30 años, conforme se manifestaron las limitaciones del modelo tradicional.

La toma de decisiones se delega a aquellos que cuentan con conocimientos relevantes, sin importar el nivel formal en el que estén.

 El personal no cuenta con descripciones de puesto precisas, y adapta sus deberes a las necesidades de la situación.

 La información es informal, y se emplean todos los canales.

 Existe mucha interacción y colaboración entre el personal, sin importar el nivel o departamento.

 Se destacan la flexibilidad, cooperación e informalidad.

Debido a su flexibilidad inherente, no es posible describir una de estas estructuras en un organigrama o en un simple diagrama. Las probables ventajas de este tipo de compañías son la flexibilidad, la capacidad para el cambio, la comunicación adecuada y el trabajo en equipo. Las posibles desventajas son la falta de estructura y la incapacidad de producir en masa artículos que requieren de rutinas laborales repetitivas y aburridas.

Modelo 3: estructura matricial

Una estructura matricial es un intento por superar la rigidez impuesta en las organizaciones mediante la lealtad exclusiva a un departamento y un 'jefe'. Cada integrante del personal se asigna a un departamento especializado, que representa su 'base', pero pasa la mayor parte del tiempo trabajando en equipos combinados con personal de otros departamentos en determinados proyectos, bajo el control cotidiano de uno o más líderes de proyecto. Se da mayor dimensión a una matriz cuando el personal se reporta también ante una oficina geográficamente ubicada, como una empresa multinacional.

Una estructura de 'proyecto' matricial simple se ilustra con un diagrama en la Figura 2.2. Las posibles ventajas son un trabajo en equipo eficiente, comunicación adecuada y una concentración en las tareas a realizar. Las posibles desventajas son confusión provocada por diferentes relaciones de reporte, falta de seguridad laboral al terminar los proyectos y falta de estímulo para la carrera profesional puesto que la especialización deja el lugar al trabajo en equipo.

Figura 2.2 Una estructura de proyecto matricial simple

1) Gerente general de división

2) Gerente de investigación y desarrollo

3) Gerente de ingeniería

4) Gerente de producción

5) Gerente de mercadotecnia

6) Gerente de producto A

7) Equipos compuestos por especialistas del departamento funcional

8) Gerente de producto B

9) Gerente de producto C

Variaciones de los modelos básicos

Es posible obtener variaciones de cada modelo, hasta cierto punto, con medidas que incluyen las siguientes:

1. Divisionalización. Separar una organización en divisiones. Las divisiones se basarán en la geografía, por ejemplo, la división 'Central' o 'Norte', o por producto y mercado, por ejemplo, la de 'química' o la 'petrolera', como se ilustra en la Figura 2.3. Las divisiones se coordinan desde una oficina central. Una posible ventaja de la divisionalización es que el personal está más cerca de sus clientes y se reduce la burocracia centralizada, permitiendo que los empleados trabajen mejor con un propósito común. Las posibles desventajas son que se pierde el control y se debilita la identificación con la organización presente.

2. Descentralización. La toma de decisiones se delega al nivel más bajo posible dentro de la organización. Esto permite que aquellos con experiencia técnica relevante y que están más cerca de los clientes sean los que tomen las decisiones. Una versión de la descentralización en el sector privado es la creación de unidades estratégicas de la empresa, entidades más pequeñas que las divisiones. Una posible ventaja de la descentralización es que las decisiones se toman en el punto de operación y entrega; y la posible desventaja es que el centro tal vez pierda el control y quizá se propicie un cierto un grado de anarquía.

Figura 2.3 Una estructura divisional

1) Consejo de administración

2) Oficina matriz

3) Divisiones locales de producto

4) Divisiones en el extranjero

5) División A

6) División B

7) División C

8) División D

9) División E

10) Compañías subsidiarias operativas

11) Compañías subsidiarias operativas

12) Compañías subsidiarias operativas

13) Compañías subsidiarias operativas

14) Compañías subsidiarias operativas

15) Mercados

16) Mercados

17) Mercados

18) Mercados

19) Mercados

3. Reducción de niveles. El número de niveles entre la alta gerencia y los vendedores de la tienda se reduce en forma drástica, a menudo con el objeto de dejar menos de cinco niveles. Algunas posibles ventajas incluyen mejoramiento de la comunicación, eliminación de estratos burocráticos que hacen más lenta la toma de decisiones, ahorro de costos y mejores relaciones entre la gerencia y los trabajadores. Las posibles desventajas incluyen repercusiones negativas en las carreras profesionales puesto que las posibilidades de ascenso son limitados y el estrés que surge por los límites de trabajo es más amplio.

4. Invertir pirámides e incluir clientes. A fin de reflejar el hecho de que las compañías se crearon para servir a los clientes y que el personal de oficina existe para apoyar las operaciones de la gerencia de línea, en ocasiones las estructuras organizacionales se representan en forma invertida, como se muestra en la Figura 2.4.

Factores que influyen al elegir la estructura organizacional

No existe un modelo correcto que se aplique universalmente. Las organizaciones deben adoptar la estructura más relevante para lograr los objetivos empresariales y las circunstancias prevalecientes. Además, deben estar preparadas para cambiar estas estructuras conforme cambian las circunstancias. A continuación presentamos algunos indicadores que ayudan a realizar la elección:

Figura 2.4 Estructura organizacional invertida

1) Cliente

2) Cliente

3) Cliente

4) 1. Respuesta rápida e imaginativa a cada cliente

5) Unidades de negocio de un hombre o equipos de empleados sin cargo

6) 2. Federación de apoyo y fuerza

7) Fuerzas de apoyo

8) Línea

9) Expertos

10) Una cantidad mínima de niveles gerenciales

11) Visión y valores

12) 3. Cohesión y visión

13) RGG

14) Accionistas

15) RGG = Red de Gerentes Generales

1. Estabilidad del ambiente. Es preciso analizar el ambiente relevante para la empresa en términos de factores como mercados, clientes, circunstancias económicas y financieras, tecnología, restricciones legales, poder y política. La estabilidad en el ambiente indica una estructura organizacional estable y formal; un cambio en el ambiente indica una estructura más flexible y descentralizada. En la actualidad, la mayor parte de las empresas enfrentan cambios y requieren estructuras flexibles.

2. Tamaño. En el pasado, el tamaño llevaba a la centralización y burocracia. Puesto que la burocracia impide el cambio exitoso, en la actualidad muchas compañías buscan la descentralización en unidades y divisiones de operación más pequeñas y provechosas.

3. Cultura. La cultura organizacional se estudia con mayor detalle en el Capítulo 5. Es difícil cambiar la cultura, aunque el cambio es esencial. Es preciso tomar en cuenta la cultura prevaleciente (es decir, las normas y valores relacionados con el trabajo) y los problemas prácticos generados cuando se planea un cambio en las estructuras. Un cambio drástico en las estructuras requiere nuevas culturas.

4. Mercado interno de mano de obra. Son importantes la complejidad y naturaleza del trabajo, así como los niveles de educación y profesionalismo de la mano de obra. Una mano de obra profesional altamente calificada se hará responsable de las cosas; de hecho, los profesionales esperan un alto grado de autonomía y prefieren trabajar en una estructura organizacional más flexible. Sin embargo, aún son necesarios unos objetivos claros y un liderazgo adecuado.

5. Tecnología de operaciones. La tecnología cambia con rapidez, y un caso relevante es la tecnología de la información, que facilita la toma de decisiones. Un ejemplo de ésta es el punto de ventas electrónico (en tiendas y supermercados. La información precisa sobre lo que se acaba de comprar se transmite de inmediato a bodegas y oficinas, permitiendo la centralización de las decisiones de compra.

6. Poder. Los cinco factores anteriores son racionales. El poder no es un factor racional, pero es tan importante que debemos mencionarlo. El poder interno y la política, con individuos o grupos tratando de obtener o conservar el control de una organización, significan que las estructuras están diseñadas para reforzar la posición del grupo (o grupos) más poderoso. Sin embargo, en caso de existir un conflicto con las necesidades racionales de la compañía para sobrevivir y cambiar en un ambiente dinámico, es probable que quienes detentan el poder pierdan su trabajo.

Los planes en relación con el personal

A menudo se dice que el éxito de los japoneses se debe a la planeación detallada. Cuando la planta de Nissan que se encuentra en el noreste de Inglaterra decidió producir el nuevo modelo Micra, se contrató empleados nuevos incluso nueve meses antes de iniciar la producción, a fin de asegurar la capacitación y el crecimiento de equipos adecuados. Después de esto, vino la selección cuidadosa de los empleados nuevos.

Este proceso se conoce, desde hace tiempo, como planeación de mano de obra y, más recientemente, como planeación de recursos humanos. Tiene como objetivo responder a este tipo de preguntas:

 ¿Cuántos empleados harán falta en el futuro?

 ¿Qué aptitudes se necesitarán?

 ¿Qué relaciones industriales se requieren?

 ¿Cuál es nuestra existencia actual de mano de obra y capacidades?

 ¿En qué proporción perdemos personal debido a la rotación?

 ¿Qué clase de estructura de edad tenemos, y qué queremos?

 ¿Debemos capacitar a nuestro personal o contratar personal capacitado?

El costo de no llevar a cabo una planeación de mano de obra será muy alto. Estos costos incluyen no contar con personal preparado y capacitado para manejar el equipo y maquinaria nuevos, tener que conseguir personal en un tiempo muy breve, contratar personal temporal, enfrentar las consecuencias de un exceso de jubilaciones no anticipadas y, quizá el más importante de todos, la imposibilidad de ofrecer un servicio de calidad a los clientes.

La forma más fácil de realizar la planeación de mano de obra es pensar en términos de la oferta y la demanda. Es posible proyectar la demanda trabajando con la mano de obra existente, calcular los probables faltantes y excedentes y planear en consecuencia. Este proceso se ilustra en la Figura 2.5.

La proyección de la demanda probable de mano de obra debe ser una labor de cooperación entre los encargados de la planeación estratégica, los gerentes de línea y el departamento de personal. Los jefes de departamento deben calcular sus necesidades y presupuestos de personal, un proceso que por lo regular se lleva a cabo una vez al año en las empresas medianas y grandes. Los encargados de la planeación estratégica revisan estos estimados y proponen modificaciones para tomar en cuenta los cambios proyectados en los mercados y la tecnología. En esta etapa, la función directamente relacionada con el personal ofrece una contribución en términos de los programas de cambio propuestos para la compañía con base en la información sobre las necesidades de personal, por ejemplo de los programas de estudio laborales.

Es posible elaborar una proyección de la demanda con cierto grado de exactitud hasta con un año de anticipación; en otras palabras, con tanta anticipación como sea posible proyectar con exactitud los mercados y servicios. Sin embargo, también son necesarias proyecciones a largo plazo, de dos a cinco años, a fin de planear la expansión, el reclutamiento, los programas de 'reducción' y los de capacitación apropiados para aprendices y recién egresados de la universidad, así como iniciativas de capacidades múltiples. Estas proyecciones a plazo más largo se revisarán alterándolas cada año.

El asunto de surtir la oferta de mano de obra se inicia asegurándose de tener disponible información precisa y actual sobre la fuerza laboral existente. Esto significa llevar registros de personal adecuados. Por regla general, las organizaciones que tienen más de cincuenta empleados deben utilizar sistemas de información de personal computarizados (CPIS) para facilitar la recuperación y análisis de datos.

Figura 2.5 Modelo de planeación básica de mano de obra, tomando en cuenta la oferta y la demanda.

1) Utilidades futuras y objetivos de la empresa

2) Optimización del uso futuro de los recursos

Supuestos de productividad a partir de los objetivos de producción y programa de inversiones

3) Estimado de la demanda de mano de obra

4) Plan de mano de obra

Reclutamiento

Capacitación, volver a capacitar

Cambios en el uso

Cambios en las ocupaciones

Subcontratación

Tiempo extra

Niveles de salarios

Planeación de la carrera profesional

Cambios

Despidos

Programas de jubilaciones

5) Inventario de la mano de obra actual

Revisión de la oferta futura de mano de obra interna

6) Estimado de la oferta futura de mano de obra de la compañía

7) Factores futuros del mercado laboral externo

Registros de personal

Los datos sobre cada uno de los empleados deben incluir toda la información obvia requerida para los propósitos cotidianos, como grado o condición, domicilio, sexo, fecha de nacimiento, número de seguro, número de nómina, parientes más próximos, estado civil, empleos anteriores, educación, origen étnico, discapacidades y conocimiento de otros idiomas. La información que despierta más polémicas es la derivada de las evaluaciones. En el Reino Unido, la Ley de Protección de los Datos requiere que toda la información sobre individuos que se maneja electrónicamente debe estar disponible para que el interesado la vea. En el Capítulo 4 se comentarán las calificaciones de evaluaciones.

Es esencial mantener los registros de personal exactos y actualizados. Los empleados a veces se demoran en notificar los cambios en su situación personal. Una forma de contrarrestar esto es proporcionar a cada trabajador una copia de su información personal por lo menos una vez al año, de modo que les sea posible revisarla y corregirla si es necesario.

Los sistemas computarizados de información sobre el personal facilitan el análisis de las tendencias y la presentación de 'instantáneas' o perfiles de las secciones de la fuerza laboral. Por ejemplo, los perfiles de edad son muy útiles para los propósitos de planeación. Indican si una organización, departamento o grupo de empleados que comparte una capacidad común está formado por una alta proporción de individuos que se acercan con rapidez a la edad de jubilarse, por una alta proporción de empleados jóvenes y menos experimentados o la distribución de edades es equilibrada. En la Figura 2.6 se muestran algunos ejemplos.

Desde luego, sería una ventaja tener un grupo de empleados próximos a jubilarse si se planea una 'reducción' porque se les ofrece una jubilación anticipada junto con una pensión (de acuerdo con los reglamentos actuales del impuesto sobre el ingreso). Un perfil de empleados jóvenes será un beneficio dependiendo de las circunstancias; los empleados jóvenes tal vez cuentan con más energía, pero tienen menos experiencia y están propensos a irse.

Proyección del desperdicio de fuerza laboral

El desperdicio de la fuerza laboral representa una pérdida importante de los recursos de personal. Más adelante en este capítulo presentamos los pasos para mejorar la retención del personal. Al planear con anticipación es importante tomar en cuenta la probabilidad de las pérdidas de empleados debidas al desperdicio, y esto significa proyectar estadísticas pasadas y presentes hacia el futuro a fin de establecer una tendencia.

Figura 2.6 Perfiles de edad típicos

1) Número

2) Edad (años)

3) Número

4) Edad (años)

El desperdicio de fuerza laboral se mide de varias maneras, utilizando la información de la base de datos de los registros de personal. La medida más común es la rotación de personal por año. El número de empleados que salieron de la empresa durante un año calendario se expresa como un porcentaje del número promedio de empleados durante ese año, como se muestra a continuación:

Rotación laboral de empleados de oficina que trabajan con una autoridad local

Número promedio de empleados durante el año = 1,000

Número de empleados que dejaron la empresa durante el año = 100

La rotación es 100/1,000 x 100 = 10%

Esta cifra de la rotación puede y debe calcularse para departamentos y grupos de especialidades, así como para la organización como un todo. En los casos en que se revelan variaciones considerables entre los departamentos es necesario que se realice un estudio de seguimiento para descubrir por qué algunos departamentos muestran cifras relativamente más altas. A menudo, la rotación de personal elevada es un indicativo de moral baja, supervisión inadecuada, trabajo poco satisfactorio o malas condiciones de trabajo. Sin embargo, esta estadística será engañosa a menos que, al mismo tiempo, se calcule una cifra sobre la estabilidad laboral. Esto se debe a que no ofrece ningún indicativo sobre si una variedad de puestos o sólo unos cuantos en un departamento experimentan la rotación. De esta manera, en el ejemplo, los 100 empleados que dejaron la empresa tal vez ocuparon el mismo puesto, permaneciendo en éste sólo uno o dos días antes de partir, o 100 puestos diferentes. El índice de estabilidad laboral se calcula expresando el número de empleados en un departamento o categoría de empleo con un servicio de más de doce meses como porcentaje del número promedio de empleados, como se muestra a continuación:

Estabilidad laboral de los empleados de oficina de una autoridad local

Número promedio de empleados durante el año = 1,000

Número de empleados con uno o más años de servicio = 950

La estabilidad es 950/1,000 = 95%

Si las consideramos juntas, estas dos estadísticas nos muestran que, en el ejemplo, la rotación es sólo un problema en algunos de los puestos de oficina. Pero para propósitos de planeación de mano de obra necesitamos, desde luego, algo más que las cifras de un año, si se desea establecer una tendencia y confiamos en nuestra capacidad para proyectar lo que sucedería en los próximos dos o tres años. Se necesitan datos recopilados durante, por lo menos, un periodo de cinco años; estos son: niveles de desempleo, tasas de pago relativas y cualquier otra medida de la reputación de la compañía como patrón.4

Las probables repercusiones del desperdicio de mano de obra en la existencia de ésta durante los próximos años servirán para proyectar el número de empleados que tal vez permanezcan en su puesto voluntariamente. También sirve como un dato de entrada en modelos más avanzados del flujo de mano de obra entre los grados. Esto ayudará a decidir los índices de ascensos y la planeación de las carreras profesionales. La mayor parte de los modelos adoptan una estructura organizacional jerárquica tradicional para proyectar los flujos hacia adentro y hacia afuera de los grados en una organización, como se ilustra en la Figura 2.7.

Figura 2.7 Modelo de flujos de mano de obra en una estructura de grados tradicional

1) Grado 6

2) Grado 4

3) Grado 5

4) Grado 2

5) Grado 1

6) Grado 3

7) Clave:

Ascenso

Desperdicio

Reclutamiento

En años recientes, experimentamos un alejamiento de las estructuras jerárquicas con mayor cantidad de niveles a favor de las organizaciones basadas en unidades operativas menores con menos grados, descritas en la primera parte de este capítulo. Esta tendencia hacia las estructuras más sencillas con niveles gerenciales muy escasos hace que la necesidad de planeación sea más importante, pero resalta los giros cualitativos que se han dado en la fuerza laboral. Esto requiere de una proyección no sólo de cuántos empleados es probable que permanezcan en su puesto, sino sobre si tendrán las aptitudes y capacidades que exigirá la organización. Ésta es una de las razones por las que algunas empresas ponen énfasis en las capacidades múltiples y la flexibilidad, permitiendo a los empleados realizar una variedad de tareas para responder de manera flexible ante las exigencias todavía no previstas por parte de los clientes y los gobiernos. En el Capítulo 5, estudiaremos una vez más este importante aspecto de la planeación contemporánea de la fuerza laboral.

Debido a que el desperdicio de la mano de obra presenta tantos problemas para los patrones, no dejaremos el tema sin analizar algunas formas de resolverlo y mejorar la retención. En las dos secciones siguientes de este capítulo se analiza tanto el desperdicio de mano de obra como el ausentismo, que comparten muchas características.

Medición del ausentismo

La administración de personal y las relaciones industriales se ocupan de lograr una fuerza laboral comprometida y productiva; los altos niveles de desperdicio y ausentismo indican que esto no se logra. La planeación de la mano de obra requiere del análisis de la naturaleza del problema, de modo que a continuación estudiamos ambos aspectos.

Para propósitos de planeación de la fuerza laboral necesitamos medir los niveles de ausentismo durante varios años, a fin de realizar una proyección razonable. Resultan útiles tres medidas del ausentismo: porcentaje de días laborales perdidos, días perdidos por año laboral y duración promedio de la ausencia. El porcentaje de días laborales perdidos se calcula expresando el número de días perdidos como un porcentaje del número de días durante los que debería haberse trabajado en un año. La fórmula que se emplea con mayor frecuencia es:

1) Número de días perdidos

2) Número total de días laborales

x 100

Algunas organizaciones prefieren establecer el número de días laborales perdidos durante un año por categoría de empleado. La tercera medida se obtiene dividiendo el número de días perdidos entre el número de ausencias para calcular la duración promedio de cada ausencia.5

Una investigación reciente de la Industrial Society proporciona un ejemplo de la primera medida, expresado como un problema nacional, que mostró que el índice de ausencias por enfermedad en el Reino Unido era hace poco de 3.97 por ciento. Los índices de ausencia en el sector público fueron de 4.57 por ciento, en comparación con 3.87 por ciento en el sector privado.6 El mismo informe estimó que los trabajadores de este país se toman 200 millones de días de incapacidad por enfermedad cada año, a un costo total de 13.5 mil millones de dólares. Pruebas recientes de la Health and Safety Commission establecen que las enfermedades cuestan a Gran Bretaña 37.5 mil millones de dólares al año.7 Los días perdidos debido a enfermedades variaron en gran medida en cada industria. En promedio, la del transporte pierde 20 días al año; los obreros en los suburbios de Londres, 19.3 días al año; los mineros de carbón, 9 días al año; los dependientes, 7 días al año; y los servicios financieros, 5 días al año; con un promedio nacional de 7 días al año. Un informe reciente de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) afirmó que Gran Bretaña presenta el peor ausentismo en el mundo industrializado, ya que pierde 113 millones de horas laborales al año, en comparación, por ejemplo, con 51 millones en Francia.

Estos datos revelan la magnitud del problema. No obstante, se trata de una situación que muchas compañías no toman en serio, en detrimento de ellas mismas. Quizá debido a que la mayor parte del ausentismo se debe a enfermedades, hay una sensación de que no es posible hacer nada. Sin embargo, éste no es el caso. Algunas empresas logran mejores niveles de ausentismo que otras. ¿Cómo se logra esto?

Control del ausentismo y el desperdicio

El ausentismo y el desperdicio de la mano de obra representan la decisión del empleado de no llegar a trabajar. Por lo tanto, si descubrimos por qué los empleados no se presentan a laborar o abandonan su trabajo, estaremos en posición de resolver la situación.

Desde luego, parte del ausentismo es involuntario. Es probable algunos se sientan demasiado enfermos como para presentarse a trabajar o que hayan sufrido una crisis importante en casa. Por consiguiente, debemos suponer que existe un nivel mínimo básico debajo del cual no es razonable esperar que se reduzca el ausentismo. Como ya dijimos, el promedio nacional del ausentismo relacionado con alguna enfermedad es de siete días al año. Algunas organizaciones alcanzan cifras considerablemente más bajas. Tanto las investigaciones como el sentido común apuntan hacia varios factores que influyen en el ausentismo. Éstos incluyen los castigos por las ausencias, la expectativa de que el ausentismo se supervisa muy de cerca, el compromiso de los empleados con el trabajo que realizan, el grado de satisfacción laboral que se logra y las relaciones con los compañeros de trabajo y supervisores. Un amplia enumeración de estos factores se proporciona en un modelo creado por Steers y Rhodes (Figura 2.8).8 Este modelo ofrece una amplia lista de verificación para patrones, para que realicen su propia investigación con el fin de saber si el ausentismo y el desperdicio son causados primordialmente por uno de los siete factores ilustrados, o por una combinación.

Si esto indica que hay un problema, el primer paso es ubicar dónde existe, es decir, en qué departamentos o categorías de empleados. El segundo paso consiste en tratar de descubrir la causa o causas del problema mediante entrevistas con el personal y los supervisores, y la aplicación de cuestionarios. A continuación, es posible iniciar los pasos para solucionar el problema y realizar un seguimiento para saber si funcionan. La Figura 2.9 presenta un ejemplo de esquema exitoso, que tuvo el efecto deseado en la reducción del ausentismo hasta un nivel satisfactorio.

El control del desperdicio de mano de obra requiere una estrategia similar de medición, ubicación del problema, descubrimiento de las razones, puesta en práctica de las medidas y revisión del progreso. Sin embargo, la diferencia más significativa radica en las dificultades para establecer las causas por las que los empleados dejan el trabajo. Cuando las personas expresen su opinión es importante que sean entrevistadas por su jefe de departamento y, en algunos casos, por un ejecutivo de personal. También es posible pedirles que expresen por escrito sus razones para dejar el trabajo o que las marquen en una breve lista de posibilidades. Sin embargo, es un hecho que, a menudo, los empleados que dejan un trabajo se niegan a decir la verdad, toda la verdad y nada más que la verdad sobre los motivos que tienen para abandonarlo. Quizá no quiera molestar a las personas, temen decir la verdad o no desean poner en peligro las referencias que obtendrían de su patrón. El seguimiento del personal después de dejar la empresa casi siempre da como resultado una respuesta inadecuada. No existe una solución fácil a este problema, aunque un entrevistador capacitado llegará muy cerca de la verdad.

Figura 2.8 Explicación y proyección del ausentismo y el desperdicio

1) 3. Características personales

Educación

Propiedades

Edad

Sexo

Tamaño de la familia

2) 2. Valores y expectativas laborales del empleado

3) 7. Capacidad para asistir

 Enfermedades y accidentes

 Responsabilidades familiares

 Problemas de transporte

4) 1. Situación laboral

 Panorama laboral

 Nivel laboral

 Estrés en el puesto

 Tamaño del grupo de trabajo

 Estilo del líder

 Relaciones con compañeros de trabajo

 Oportunidad de ascenso

5) 4. Satisfacción con la situación laboral

6) 6. Motivación para asistir

7) 8. Asistencia del empleado

8) 5. Presión para asistir

 Condiciones económicas/del mercado

 Sistema de incentivos/premios

 Normas del grupo de trabajo

 Ética laboral personal

 Compromiso con la organización

9) Fuente: Steers, R. M. y Rhodes, S. R., 'Major influences on employee attendance: a process model', Journal of Applied Psychology, agosto de 1978, p. 393.

Una forma más positiva de resolver el desperdicio de mano de obra es concentrarse en las razones por las que la gente se queda, en lugar de las causas por las que se va. Puesto que el objetivo principal es alcanzar altos niveles de productividad y motivación, es importante descubrir por qué se queda el personal y los aspectos positivos que consideran que tiene el trabajo, así como sus críticas. Esto permite a la administración enfrentar no sólo las quejas, sino, lo que es más importante, mejorar los aspectos positivos de su paquete laboral. Para lograr esto, se requiere un estudio de actitud, tema que se analizará en el Capítulo 5.

Figura 2.9 Ejemplo de un proceso de control de ausencias

1) RANK XEROX

Welwyn Garden City

2) Proceso de control de ausencias

3) Registro

4) Revisión

5) Análisis

6) No hay problema

7) Problema

8) Participación de los gerentes de línea

9) Plática con el empleado

10) Disciplinario

11) Bienestar

12) Continuación del procedimiento

13) Entrevistas con el personal

14) Análisis informal (asesoría)

15) Centro médico

16) Advertencia verbal a los 3 meses

17) Funcionario médico laboral

18) Advertencia por escrito a los 6 meses

19) Referirlo a un GP/asesor

20) Última advertencia por escrito a los 12 meses

21) Contenido del trabajo varía en forma temporal

22) Despedido

23) Vuelto a emplear

24) Premio en reconocimiento a una asistencia perfecta (1 año y 3 años)

25) Revisión continua

Agregar una dimensión estratégica

En el principio de este capítulo insistimos en que la planeación de la mano de obra es el aspecto principal de la misión de la empresa y está dirigida a respaldar los planes empresariales. Durante la década pasada se tomó conciencia de que la forma en que los recursos humanos se planean, organizan y motivan es un aspecto estratégico, que va más allá de los planes de fuerza laboral dirigidos sólo a lograr un equilibrio entre las proyecciones de la oferta y la demanda. Este importante punto se abordó en el capítulo de introducción de este libro. En la actualidad, el término 'estratégico' se utiliza en forma equivocada, pero cuando se emplea de manera apropiada describe el logro de objetivos a largo plazo y, en última instancia, la supervivencia de la organización. El caso práctico de ICL, que presentamos al final de este capítulo, ilustra adecuadamente esta estrategia.

Comentando sobre otra importante empresa británica, Paul Evans, de la facultad de administración INSEAD, dice: 'El consejo de administración de ICI tiene, en esencia, dos tareas: las inversiones importantes y la toma de decisiones estratégicas, por una parte, y la administración de los recursos humanos, por la otra'. Los aspectos estratégicos que se relacionan con la gente se consideran actualmente en las empresas importantes como estructuras organizacionales, cambio en la cultura, desarrollo gerencial, administración del desempeño, manejo de los premios y la creación de equipos flexibles con capacidades múltiples.9 Estos temas se analizan en los capítulos respectivos de este libro, pero se mencionan aquí para insistir en que no deben manejarse en forma aislada sino como parte de una estrategia integral de recursos humanos.

La consecuencia de esta dimensión estratégica para el proceso de planeación de la fuerza laboral es que el director ejecutivo y el consejo de administración deben seleccionar las características clave como cruciales para la estrategia y la supervivencia a largo plazo y darles prioridad. Los ejemplos más frecuentes de lo anterior son las propuestas de poner en práctica reorganizaciones importantes y la aplicación programas de cambio de cultura. Estas iniciativas tienen el efecto de cambiar radicalmente el énfasis en los planes de fuerza laboral hacia el logro de un nuevo equilibrio entre la oferta y la demanda en la estructura reorganizada.

Armar el plan

Un análisis de las proyecciones de la oferta con base en las proyecciones de la demanda indicará las áreas en las que se requieren iniciativas especiales para lograr el equilibrio. Es normal reunir los planes de acción en una lista convencional de conceptos funcionales, por ejemplo:

 Reclutamiento y selección. ¿En qué áreas clave es preciso llevar a cabo un reclutamiento durante los próximos doce meses?

 Capacitación. ¿Cuáles son las prioridades de capacitación y desarrollo, y cómo deben llevarse a cabo?

 Despidos. ¿Dónde es probable que ocurran despidos, y cómo debemos consultar con las partes interesadas y organizar actividades de reemplazo o nueva capacitación?

 Relaciones industriales. ¿Cómo conservar relaciones positivas con los diversos grupos de representantes de los trabajadores y mejorar la consulta y comunicación?

 Motivación. ¿Qué nuevas iniciativas gerenciales de recompensa y otras medidas para mejorar la motivación se requieren?

 Productividad y flexibilidad. ¿Qué medidas se requieren para mejorar la productividad y flexibilidad?, ¿el trabajo en equipo?

 Administración del desempeño. ¿Cómo administrar mejor el desempeño? ¿Los esquemas de evaluación necesitan actualizarse?

 Desarrollo gerencial. ¿Qué programas de desarrollo gerencial se necesitan para mejorar las capacidades apropiadas en los gerentes en la búsqueda de nuevos objetivos de desempeño?

Es evidente que existe una superposición entre estas áreas, pero así es como debe ser. A fin de lograr los objetivos organizacionales, los gerentes de línea y de personal deben integrar los planes de la fuerza laboral en una sola área.

Caso práctico sobre la planeación de recursos humanos - ICL

Este caso práctico ofrece un buen ejemplo de cómo una compañía importante ha integrado la planeación organizacional y la de personal en su política de negocios.

El contexto

ICL se inició en 1968 como un consorcio de pequeñas empresas de computación del Reino Unido que se unieron por la presión gubernamental. Floreció en la década de los 70, tomó el control de Singer Business Machines en 1976, pero enfrentó algunas dificultades durante la recesión de 1981. Una vez más, el gobierno vino a salvarla, a través de un paquete de rescate. Se contrataron dos gerentes importantes provenientes de la compañía Texas Instruments, Robb Wilmott y Peter Bonfield. En 1984, STC asumió el control, y Bonfield ocupó el puesto de director administrativo. Eliminó divisiones que no producían ninguna utilidad, introdujo nuevos programas de capacitación para el personal, así como remuneraciones relacionadas con los méritos, delegó responsabilidades y puso gran interés en la calidad. En 1990, ICL se encontraba en una situación mucho mejor que en la que estaban sus rivales europeas, ya que obtenía utilidades de 150 millones de dólares sobre una productividad de 2.4 mil millones de dólares, daba empleo a 21,000 personas y operaba en setenta países: 40 por ciento de su productividad se basaba en los negocios en el extranjero. En 1991, STC la vendió a Fujitsu de Japón. Esto dio a ICL el respaldo de la segunda compañía de tecnología de información más importante en el mundo, y para Fujitsu representó la entrada en Europa. A su vez, ICL adquirió Nokia Data, el grupo de computación finlandés, para consolidar su presencia en Europa.

Misión y estrategia

La compañía afirma: 'ICL es una Compañía Internacional dedicada a ofrecer a los clientes soluciones provechosas de gran valor, para una mejorar la efectividad operativa y gerencial'. Sus estrategias clave son:

1. Sistemas de gran valor para mercados definidos.

2. Compromiso de sistemas abiertos; ofrece a los clientes mayor flexibilidad al elegir el fabricante.

3. Colaboraciones, para obtener apoyo técnico o en el mercado.

4. Capacidad de respuesta organizacional, para reaccionar ante el mercado cambiante.

5. Orientación hacia los sistemas y soluciones para el cliente.

Cultura y misión

En 1982, ICL editó un informe sobre sus valores y creencias titulado 'The ICL way', que se distribuyó entre todo el personal. Contenía los siguientes siete compromisos:

1. Compromiso con el cambio: 'Adaptarse para triunfar'.

2. Clientes: 'El cliente es lo más importante'.

3. Excelencia: 'Poder hacerlo, o no poder progresar'.

4. Trabajo en equipo: 'Uno más uno es igual a tres'.

5. Logro: 'Los resultados obtienen recompensas'.

6. Desarrollo personal: 'El verdadero desarrollo es el desarrollo de uno mismo'.

7. Exposición de la productividad: 'Mostrarle al mundo'.

A fin de obtener el cambio en la cultura requerido para lograr su misión, ICL se concentró en tres elementos que consideró esenciales para el éxito: visión y determinación de la alta gerencia, educación y comunicación, y procesos y sistemas de apoyo (Figura 2.10).

Citando a Don Beatie, su director de personal: 'Es preciso que contemos con los tres para tener éxito'. Diez años después de editar su declaración de la misión, ICL tiene más éxito que la mayor parte de las grandes organizaciones en Gran Bretaña gracias a haber cambiado a una cultura nueva y logrado sus objetivos de negocios en un mercado altamente competitivo.

Enlace de los planes respecto al personal con los planes de negocios

Al igual que muchas compañías similares, ICL elabora un ciclo anual de planeación de negocios. Éste comienza a fines del año calendario. Se prepara un marco de referencia para el plan estratégico de cinco años, que elaboran las unidades de línea en el periodo de enero a marzo, y se revisa en abril. Estas revisiones del plan estratégico constituyen la base para los lineamientos del plan operativo para el año siguiente, que se publican en mayo/junio, y son la base para los lineamientos del presupuesto. La Figura 2.11 ilustra todo el proceso. Sin embargo, lo importante en este contexto es la forma en que los planes respecto al personal se integran en este proceso a través de lo que se conoce como la Revisión de la Organización y la Gerencia en abril, que toma en cuenta las implicaciones organizacionales del plan estratégico de cinco años. Las juntas de Revisión de la Organización y la Gerencia se llevan a cabo entre el director administrativo y cada uno de los ejecutivos que reportan ante él, en presencia del director de personal. De modo que la gerencia de línea es 'propietaria' del proceso de Revisión de la Organización y la Gerencia. Así, este proceso lleva a la planeación de la fuerza laboral.

Figura 2.10 Los tres elementos de cambio cultural en ICL.

1) Visión y determinación

2) Procesos y sistemas de apoyo

3) Educación y comunicación

Figura 2.11 Proceso de revisión de la organización y la gerencia en ICL

1) Fecha

2) Actividad

3) Enfoque hacia la RTP*

4) Enfoque hacia la ROG

5) Noviembre

Diciembre

6) lineamientos del plan estratégico de 5 años

7) Enero

Febrero

8) Fin del año real

9) Desarrollo individual

10) Abril

11) plan estratégico de 5 años terminado

12) Plan estratégico

13) Estrategia organizacional

14) Junio

15) Lineamientos del presupuesto

16) Julio

Agosto

17) Revisión a mitad del año

18) SWOT de la organización y panorama inicial del plan para la presentación del presupuesto

19) Septiembre

20) Revisiones del presupuesto

21) Octubre

22) Proyección/presupuesto

23) Organización para el presupuesto del año

24) *Revisión Trimestral del Presupuesto.

25) Revisión de la Organización y la Gerencia.

Resultados de la planeación de la fuerza laboral

A continuación, se lleva a cabo la planeación detallada de la fuerza laboral en cada una de las subunidades principales que reportan ante el director administrativo. Con una clasificación de capacidades de toda la compañía, a las unidades les es posible anticiparse de dos a cinco años para evaluar los cambios de capacidades que se requieren para respaldar el plan de negocios. En el centro, la compañía también revisa los requisitos de capacidades nuevas y los índices de productividad entre unidades de línea similares en toda la empresa.

Algunas áreas de administración de recursos humanos que aparecen en los programas de fuerza laboral de ICL más recientes incluyen las siguientes:

 Cambio en la cultura. Además de editar su declaración de la misión, ICL aplicó un programa de capacitación cultural basado en la 'Calidad como forma de vida'.

 Administración del desempeño. Ésta incluye sistemas de evaluación, establecimiento de objetivos y recompensa.

 Desarrollo gerencial en cuatro niveles, para gerentes estratégicos, administrativos, de primera línea y nuevos gerentes.

 Capacitación en el nivel de las unidades para crear trabajadores con capacidades múltiples y equipos de trabajo flexibles.

Fuentes

Beattie, D. F. y Tampoe, E. M. K., 'Human resource planning for ICL', Long Range Planning, 23(1), 1990, pp. 17-28.

Caulkin, S., 'ICL's Lazarus act', Management Today, enero de 1987.

Lorenz, A. y Robinson, P., 'Japanese force IBM revolution', Sunday Times, 1º de diciembre de 1991.

Steel, S., 'Profile on Peter Bonfield', Management Today, enero de 1992.

Notas

1 Peters, T., Liberation Management, Londres, Macmillan, 1992, p. 13.

2 Burns, R. y Stalker, G. M., The Management of Innovation, Londres, Tavistock, 1961.

3 Davis, S. M. y Lawrence, P. R., 'The problems of matrix organisations', Harvard Business Review, mayo-junio de 1978.

4 Allen, S. A., 'Organisational choices and general management influences networks in divisionalised companies', Academy of Management Journal, septiembre de 1978.

5 Lawrence, P. R. y Lorsch, J. W., Organisation and Environment, Boston, MA, Harvard University Press, 1967.

6 Peters, Liberation Management.

7 Pugh, D. S., Hickson, D. J., Hinings, C. R. y Turner, C., 'The context of organisational structure', Administrative Science Quarterly, 14, 1969, pp. 378-398.

8 Kanter, R. M., The Change Masters: Corporate entrepeneurs at work, Londres, Allen and Unwin, 1982.

9 Lorsch, J. W. y Matthias, P. E., 'When professionals have to manage', Harvard Business Review, julio-agosto de 1987, pp. 78-83.

10 Hinings, C. R., Hickson, D. T., Pennings, J. M. y Schneck, R. E., 'Structural conditions of intraorganisational power', Administrative Science Quarterly, marzo de 1974, pp. 22-24.

11 Ohmae, K., 'The Mind of the Strategist - The art of Japanese business', Nueva York, McGraw-Hill, 1982.

12 Annual Report, 1991, Nissan Motor Manufacturing (UK) Ltd.

13 Carolin, B. y Evans, A., 'Computers as a strategic personnel tool', Personnel Management, julio de 1988.

14 Bevan, S., The Management of Labour Turnover, IMS Informe número 137, Institute of Manpower Studies, junio de 1987.

15 Estudio IDS, Controlling Absence, Estudio 498, Incomes Data Services, enero de 1992.

16 Industrial Society, 'Survey of absenteeism in the UK - Industrial Society survey', The Times, 11 de marzo de 1993.

17 Thomson, A., 'Unhealthy trends in Britain's sick leave', The Times, 12 de junio de 1991.

18 Steers, R. M. y Rhodes, S. R., 'Major influences on employee attendance: a process model', Journal of Applied Psychology, agosto de 1978.

19 Johnson, G., 'Managing strategic change - strategy, culture and action, Long Range Planning, 15(1), 1992, pp. 28-36.


Capítulo 3
 Administración de personal

Capítulo 3

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Contenido

Puesto que las organizaciones están formadas por personas, y debido a que las personas son quienes alcanzan el éxito o el fracaso, el éxito de una compañía está determinado, tarde o temprano, por la calidad del personal y la efectividad de las políticas de reclutamiento y selección. La atención consciente hacia el reclutamiento y la selección ofrece retribuciones, verdad muy conocida entre las compañías británicas más importantes, así como entre las empresas japonesas establecidas en ese país.

Es costumbre diferenciar entre reclutamiento y selección, y prestar mayor atención a la selección. Sin embargo, éste énfasis no es adecuado. La selección es la etapa final del proceso de reclutamiento, y no tiene caso emplear las mejores técnicas de selección del mundo si no se manejan correctamente las primeras etapas del reclutamiento y se atrae a candidatos que no satisfacen los requisitos para solicitar los puestos vacantes. También es muy importante reducir al mínimo la necesidad de reclutamiento y selección mediante una política positiva de retención de la mano de obra y control de la rotación laboral. Como dijimos en el capítulo anterior, la rotación de personal cuesta dinero, y la mayor parte del reclutamiento se lleva a cabo para reemplazar empleados perdidos. Más vale prevenir que lamentar.

Desde luego, se presentarán algunas pérdidas y se crearán nuevos puestos que es preciso cubrir. Todas las organizaciones requieren de una infusión de sangre nueva de vez en cuando. De la mano de la estrategia empresarial y de los planes respecto a personal, necesita instaurarse y supervisarse de manera constante una política de reclutamiento que cuenta con el respaldo de la alta gerencia.

Política de reclutamiento

El objetivo de la política de reclutamiento debe ser atraer candidatos de buena calidad y tomar decisiones de selección válidas, confiables y a costos efectivos. La política de reclutamiento comienza por considerar las mejores formas de atraer solicitantes de buena calidad.

Y el que haya candidatos de buena calidad solicitando puestos vacantes depende de varios factores, de los cuales los siguientes son quizá los básicos:

 ¿Sabían ya del puesto vacante o éste les llamó la atención?

 ¿El salario y las condiciones parecen atractivos?

 ¿Son capaces de hacer el trabajo?

 ¿El trabajo parece interesante y satisfactorio?

 ¿La compañía tiene buena reputación como patrón?

Si tomamos primero el último punto, es preciso considerar de qué manera una empresa se gana la reputación de ser un buen patrón. Las grandes compañías de Gran Bretaña, como Marks and Spencer, ICI, British Gas y el National Health Service, se distinguen de las demás como patrones. De igual modo, las pequeñas empresas se distinguen en sus mercados laborales locales. Aunque toma varios años crear la reputación de ser buen patrón, es posible perderla en meses, incluso semanas, debido a decisiones laborales poco prudentes, como despedir un grupo de empleados sin tocarse el corazón y sin darles apoyo.

El jefe de coordinación externa de British Airways afirmó hace poco tiempo que los empleados potenciales reciben la influencia tanto de la imagen total de una compañía como del salario que se menciona en un anuncio.En un estudio que se realizó entre 1,000 empleados, se les pidió que identificaran las cinco cosas más importantes que buscaban en un empleo. Sesenta y seis por ciento respondió tener un empleo interesante y divertido, 52 por ciento prefirió la seguridad laboral, 41 por ciento expresó que el sentimiento de haber logrado algo que valía la pena y 37 por ciento aseguró que el pago era básico. Otras investigaciones sobre personal han obtenido resultados similares.

Debido a estas consideraciones, las compañías deben revisar sus políticas de reclutamiento a intervalos regulares para verificar que en realidad ofrezcan las condiciones y oportunidades laborales que buscan los solicitantes capacitados. En el capítulo siguiente analizaremos las formas de revisar si los pagos y las condiciones del servicio son competitivos.

El mercado laboral

Los planes relacionados con la fuerza de trabajo y reclutamiento deben tomar en cuenta el mercado laboral, tanto en el nivel local como nacional. Localmente, significa estar bien informado sobre la oferta y la demanda de nuevos empleados en un área definida por los patrones de comportamiento respecto a traslado diario al trabajo. Muchos obreros se muestran renuentes a trabajar a más de ocho kilómetros de distancia del lugar donde viven. Los oficinistas están dispuestos a recorrer una distancia mucho mayor si el transporte es adecuado. Dentro de esta área del mercado laboral local tal vez haya otros patrones que amplían o reducen su demanda de mano de obra. Habrá escuelas y universidades locales que envían a jóvenes al mercado laboral. Quizá se construyan nuevas viviendas. En un nivel nacional, las tendencias como las variaciones demográficas y los cambios respecto a los estudiantes que abandonan las universidades quizá sean significativos para la planeación del reclutamiento. Algunas organizaciones dependen de gran cantidad de estudiantes que dejan la escuela cada verano. Las compañías de ingeniería están supeditadas a la llegada de nuevos egresados en ingeniería cada otoño. Ocasionalmente, varias épocas de escasez de capacidades afectan el mercado laboral, en especial durante una alza económica, provocando que los patrones se quejen. Algunos de estos periodos de escasez son resultado directo de que los patrones hayan reducido sus programas de capacitación en años anteriores.

Las variaciones demográficas son la tendencia nacional más fácil de anticipar puesto que hay gran cantidad de datos registrados. No obstante, los patrones nunca están preparados para ellas. La actual reducción en el número de estudiantes que dejan la escuela se debe a la baja en las tasas de nacimientos hace quince o veinte años. Puesto que esta reducción coincide con la recesión económica, no ha tenido tanta repercusión como se creía, aunque todavía no se experimentan todas las consecuencias. Las Figuras 3.1 y 3.2 ilustran dos dimensiones importantes de los cambios demográficos recientes. Al mismo tiempo que menos varones jóvenes entran en el mercado laboral, más mujeres buscan empleo, sobre todo de medio tiempo.

Si se anticipan los periodos de escasez, las compañías tienen una variedad de opciones a considerar. Aumentar los índices de pago es sólo una, y tal vez sea contraproducente que los demás patrones sigan el ejemplo. Otras opciones incluyen las siguientes:

 mejor capacitación;

Figura 3.1 Población que tiene entre 16 y 19 años de edad, en Gran Bretaña

1) Millones

2) Año

 mejor retención de personal;

 mejores relaciones con escuelas y universidades locales;

 empleo más flexible de la mano de obra;

 una actitud más positiva hacia los grupos étnicos minoritarios;

 empleo de trabajadores de más edad.

Los costos de emplear a alguien y el proceso de reclutamiento

Emplear a la gente cuesta dinero. Tomar la decisión de contratar a alguien equivale a invertir dinero. Éstas son algunas consideraciones.

Además del salario básico, las prestaciones indirectas como seguro, vacaciones y pensiones suman otro 30 por ciento a los costos de empleo.

Figura 3.2 Población en edad de trabajar, 1944-2000, en Gran Bretaña

1) Millones

2) La edad mínima para dejar la escuela aumentó de 14 a 15 años

3) La edad mínima para dejar la escuela aumentó de 15 a 16 años

Después está el costo de proporcionar espacio en la oficina o fábrica, equipo y maquinaria. Sume a éste el costo de reclutamiento, capacitación y selección de cada empleado nuevo, y los costos vuelven a aumentar. Un salario básico de 22,500 dólares se convertirá en uno de 30,000 dólares al año, más 7,500 en equipo y servicios de apoyo. Los costos iniciales de reclutamiento y selección representa otros 1,500 dólares por persona. En Gran Bretaña, debido a que ya no es posible contratar y despedir empleados por capricho, pues están protegidos por las leyes laborales, los costos del empleo deben manejarse como costos casi fijos en términos de contabilidad, en lugar de costos variables.

Otra forma de pensar en los costos es tomar en cuenta lo que cuesta una contratación equivocada. Una manzana podrida pudre a un ciento. Un mal empleado puede afectar a compañeros de trabajo, clientes, supervisores y subordinados. El resultado es un costo más alto. Una buena selección produce ganancias, una selección equivocada se paga caro.

Todo esto implica la necesidad de prestar mucha atención antes de contratar a alguien. ¿Es esencial cubrir el puesto? ¿Es posible redistribuir el trabajo? ¿Contamos con algún candidato interno apropiado? ¿Nuestro plan respecto a la fuerza laboral apoya el reclutamiento en este momento? Una secuencia sensata para manejar el reclutamiento y la selección que toma en cuenta estas importantes preguntas se presenta en la Figura 3.3.

Figura 3.3 Secuencia óptima para el reclutamiento y la selección

1) Planeación de la fuerza laboral

Oferta y demanda

Sucesión

Carrera

2) Definición

Análisis del puesto

Descripción del puesto

Especificación de la persona

3) Obtención de candidatos

Conocimiento del mercado

Publicidad

Proporción de información

Preparativos

4) Evaluación

Procedimientos

Capacidades

Efectividad

5) Administración

Toma de decisiones

Realización de la oferta

Referencias

6) Selección de candidatos

Filtrado

Entrevistas

Reducción de la lista

Evaluación

Definición del puesto

El reclutamiento y la selección adecuados requieren la definición exacta de aquello que se busca. Esto a su vez depende de la información precisa y actualizada sobre el puesto a cubrir, así como la probable evolución futura de ese cargo y las exigencias para quien lo ocupe. Tradicionalmente, el análisis y la descripción del puesto constituye la base para su definición. El análisis del puesto es el proceso de estudiar un puesto para descubrir su verdadero contenido, y lo crearon especialistas en estudio laboral; más adelante, lo adoptaron los expertos en personal. Los descubrimientos de un análisis de puesto se registran en la descripción de éste, que debe ofrecer un perfil claro del puesto, sus actividades, responsabilidades y condiciones.

Las descripciones de puesto proporcionan información para la definición de éste y, por lo tanto, constituyen la base para el reclutamiento y la selección. También facilitan el establecimiento de las bases para tasas de pago, programas de capacitación y ubicación del personal. De hecho, las descripciones de puesto se consideran como la base para la mayor parte de las prácticas relacionadas con el personal. Pero todo esto ha cambiado en la actualidad.

El hecho de que las exitosas compañías japonesas no utilizan descripciones de puesto detalladas ha sorprendido a los gerentes occidentales. La filosofía laboral de los japoneses es totalmente diferente. Un funcionario estadounidense muy conocido en Japón, Arthur Whitehill, lo expone en forma breve: 'Un principio fundamental en la gerencia estadounidense es empezar con un trabajo. El análisis, descripción, especificación y evaluación del puesto son procedimientos casi sagrados en las compañías de Estados Unidos. Después de todo, la mayor parte de los procedimientos relacionados con el personal descansa en sus fundamentos. Durante las entrevistas de trabajo en Japón rara vez se hace esta pregunta ("¿qué beneficios representa el trabajo?"). En realidad tendría muy poco significado, puesto que el solicitante es contratado por la compañía y no para un puesto específico. De manera que la flexibilidad y el espacio amplio son características que se buscan deliberadamente en la estructura organizacional japonesa'.En lugar de estadounidenses, puede leer británicos, ya que las prácticas en Gran Bretaña son similares.

La forma de pensar de los japoneses empieza a ejercer influencia sobre la estrategia occidental para la definición de puestos, y se reconsideran las actitudes hacia la descripción. En algunas empresas, se han abandonado las descripciones de puestos.

Especificaciones del puesto

Cambios similares tienen lugar en relación con las especificaciones del puesto. 'Especificación del puesto' es un término muy común que da cuenta del proceso de transformación de la descripción del puesto en una definición del tipo de persona que tendría éxito al realizar determinado trabajo. Al igual que las influencias japonesas, las especificaciones de puestos se ven afectadas en la actualidad por una nueva forma de pensar acerca de la importancia de las áreas clave de resultados, además del interés en los conceptos de competencia, competir y competencias.

Durante muchos años, las especificaciones de puestos en Gran Bretaña se han llevado a cabo utilizando como marco de referencia los aspectos que se derivan de la obra del psicólogo ocupacional Alex Rodger. Él lo llama 'El Plan de Siete Puntos', y sugiere que el uso de los siguientes siete puntos permite a las organizaciones comparar a los candidatos con los puestos; estos implican consideraciones acerca de: físico, logros, inteligencia general, aptitudes especiales, intereses, disposición y circunstancias distintivas. Un marco de referencia más moderno para llevar a cabo una especificación del puesto utiliza seis factores:

1. Atributos físicos. Los requisitos físicos del puesto.

2. Atributos mentales. Las necesidades intelectuales del puesto.

3. Educación y calificaciones que el puesto requiere.

4. Experiencia, capacitación y aptitudes necesarias.

5. Personalidad. Cualidades personales que se requieren para el puesto.

6. Circunstancias especiales. Puntos que no cubren los primeros cinco factores.

Establecer las especificaciones del puesto antes del reclutamiento es una etapa importante por la que es preciso pasar a fin de crear una imagen clara de la persona que se necesita para cubrir la plaza. También resulta útil especificar no sólo las cualidades deseables, sino las calificaciones esenciales que se buscan en la persona, pues proporcionan un 'límite' que no debemos sobrepasar al llevar a cabo la selección.

Ejemplos

Supervisor de empleados en una oficina grande

Factor - educación y calificaciones

(a) Deseable. Un título nacional (doctorado) en estudios de administración.

(b) Esencial. Título en administración de empresas, o nivel 'A' en estudios de administración, más altas calificaciones en lengua y matemáticas, de C o superior.

Además de preparar una especificación del puesto, es preciso invertir tiempo en aclarar cuáles son las áreas clave de resultados para el trabajo en cuestión, de la forma que se describe a continuación.

Áreas clave de resultados

Las áreas clave de resultados (ACR) constituyen el informe de los resultados más importantes que se esperan de un empleado. Estas ARC son importantes porque:

 proporcionan al empleado los objetivos;

 indican de qué se trata realmente el trabajo - obtención de resultados;

 destacan los resultados y no la actividad;

 aclara a las nuevas contrataciones qué se espera de cada quien;

 ofrecen la base para la evaluación y la administración del desempeño.

¿Qué son los resultados clave?

 Son resultados y no tareas ni acciones.

 Describen criterios de éxito que son explícitos y poco ambiguos.

 Se establecen en términos de calidad, cantidad, costo y tiempo.

Ejemplo

Área clave de resultados: lograr una evaluación gerencial más efectiva

Resultados específicos:

1. Crear y dirigir talleres sobre la evaluación para el 30 por ciento de los gerentes, en noviembre y a un costo de 30,000 dólares.

2. Elaborar cuestionarios y notas de desempeño para todos los evaluadores en julio de este año.

3. Resolver las diferencias dentro de dos días hábiles.

Lenguaje que se utiliza en las especificaciones de puestos y los informes de áreas clave de resultados

Como ya se señaló, durante mucho tiempo las descripciones de puesto se consideraron explicaciones aburridas y tediosas del contenido de determinado cargo. Conforme aumenta la presión sobre las empresas para que sean más competitivas y ofrezcan servicios de mejor calidad, es preciso cambiar la cultura a una que estimule a los empleados a tener una participación más activa en el logro de los objetivos de la compañía. Es posible motivar esta cultura mediante el uso de un lenguaje que apoye los resultados y el cambio. Esto se aplica en especial al empleo de verbos. Algunos adecuados son: lograr, alcanzar, cambiar, completar, crear, establecer, generar, crecer, mejorar, iniciar, lanzar, motivar, reducir, reorganizar y actualizar.

Competencias y selección

Las especificaciones de puestos se fortalecen mediante estrategias basadas en la competencia. La competencia se define como 'una característica subyacente de un individuo que tiene una relación de causa-efecto con el desempeño efectivo o superior en el trabajo'. Las competencias abarcan motivos, rasgos, conceptos de sí mismo, conocimientos y capacidades cognoscitivas y conductuales, y se estudian en el capítulo siguiente en el contexto de la administración de personal. El punto a destacar aquí es que la creación de una lista relevante de competencias y la diferenciación entre los niveles de logro satisfactorios, buenos y excelentes requieren una investigación interna a fondo a fin de establecer los tipos de comportamiento que distinguen a quienes logran un buen desempeño de los que se desempeñan medianamente. Estos tipos de comportamiento se incluyen en la especificación del puesto para ayudar a seleccionar a las personas con alto desempeño.

Un ejemplo de una lista de competencias relevante en la selección y evaluación para un puesto ejecutivo que requiere capacidades tanto profesionales como gerenciales abarca: gerencia de planeación y proyectos, comunicación, trabajo en equipo, solución de problemas, orientado hacia el cliente, liderazgo, delegación, manejo del cambio y administración del desempeño. El comportamiento que lleva al desempeño adecuado en cada uno de estos conceptos se investiga dentro de la empresa mediante la observación cuidadosa de los gerentes que tienen éxito y de los que no lo tienen.

Búsqueda de candidatos

'Búsqueda de candidatos' tal vez parezca un título extraño en una época en que miles de personas buscan empleo. Pero en casi todos los casos, lo que se requiere es una cantidad suficiente de candidatos apropiados. La existencia de demasiados candidatos, sobre todo si no son adecuados, crea incomodidades, toma mucho tiempo y es costosa. Si hay muy pocos candidatos, las opciones son muy limitadas. Lo ideal es que exista una breve lista de candidatos calificados de la cual se extraiga una elección final. ¿Cuál es la mejor manera de lograrlo?

La primera decisión consiste en si debemos llevar a cabo la búsqueda nosotros mismos o emplear agencias y asesores externos. Esto dependerá de varios factores, incluyendo la competencia y los recursos del departamento de personal, el nivel del puesto y las dificultades previstas en la búsqueda de candidatos apropiados. En los casos en que el puesto es relativamente claro y es probable que exista una buena oferta de candidatos, el problema se maneja en forma interna. Sería conveniente anunciar los puestos vacantes internamente a fin de alentar a los empleados a progresar en su carrera. Un sistema computarizado de registros de personal ayuda a identificar a los empleados existentes que serían apropiados para los puestos vacantes.

Para los puestos vacantes de oficina, a menudo es adecuado emplear los servicios de una agencia, que cuente con una lista de candidatos apropiados, aunque cobrará una cuota proporcional al salario del primer año. Cuando se busque a alguien que cubra un puesto ejecutivo o a un especialista de los que existe poca oferta, son aconsejables los servicios de asesores o agencias de empleos para ejecutivos. Las cuotas serán altas, y llegan a los miles de dólares en el caso del personal ejecutivo, pero es preciso ponderar los costos en comparación con los beneficios. Cuando se empleen asesores externos es más importante tener una idea clara de qué se está buscando; los asesores deben ser servidores y no maestros. Por lo tanto, resulta esencial una especificación del puesto preparada con cuidado.

Anuncios que solicitan personal

Existen muchas fuentes para conseguir empleados potenciales, que van desde letreros en las puertas de las fábricas, los parientes y amigos de los empleados existentes y las agencias de empleo gubernamentales, hasta los anuncios en los medios de comunicación. Algunas son gratuitas, como las agencias gubernamentales, y otras son muy costosas. Durante un tiempo, el departamento de personal debe llevar un registro del costo y efectividad de las distintas fuentes de candidatos para determinar cuál ofrece el mejor valor por el dinero.

Anunciarse en la prensa para buscar personal es un gran negocio. En 1987, antes de inicio de la recesión económica, los patrones y sus agencias gastaron casi 705 millones de dólares.Como resultado de ello, floreció un negocio pródigo y provechoso. Si van a contratarse agencias publicitarias, es preciso seleccionarlas con mucho cuidado. El organismo profesional para las agencias publicitarias del Reino Unido es el Institute of Practitioners in Advertising (IPA), que maneja un registro de sus miembros. Si se planea una campaña publicitaria a gran escala, pida a las agencias seleccionadas que realicen presentaciones a la compañía, con el fin de contratar a la más convincente. Si se piense en anuncios ocasionales en la prensa, sería bueno solicitar asesoría para el anuncio; el agente le dará consejos, llenará los formularios correspondientes y verificará que se publique en los periódicos o diarios deseados. Las agencias reservan con anticipación los espacios en la prensa, y a menudo es imposible publicar un anuncio sin reservar con anticipación, a menos de que sea por medio de un agente. Las agencias cobran una comisión a la prensa y, por lo tanto, están en posición de ofrecer un buen servicio a los patrones.

¿Qué información debe incluir un buen anuncio? Algo más importante, ¿qué desean ver en los anuncios los candidatos en potencia? Diferentes investigaciones indican que los aspectos prioritarios son los siguientes:

 ubicación del trabajo;

 salario;

 fecha límite para recibir solicitudes;

 cómo solicitar el puesto;

 experiencia relevante;

 aptitudes para el puesto;

 deberes;

 responsabilidades;

 la organización.

Recuerde que la publicidad para encontrar personal es una forma de ventas; se vende el puesto y la compañía a fin de lograr la respuesta deseada. Por lo tanto, es conveniente empezar por hacer la pregunta: ¿por qué alguien querría hacer este trabajo? Después, es preciso establecer los puntos de venta. Una lista típica sería: interés del puesto, capacitación que se ofrece, remuneración, tecnología, ubicación. Después de esto, se toman las decisiones sobre los encabezados, subtítulos y el texto. Asegúrese de que las instrucciones para presentar la solicitud sean claras. En la actualidad, los estilos publicitarios tienden a ser coloquiales. Evite la pomposidad y utilice un lenguaje sencillo e informal. Asegúrese de armonizar con el estilo publicitario de la empresa en general. Verifique los resultados.

Lista corta

Para la mayor parte de los cargos vacantes, el objetivo de la campaña de reclutamiento es elaborar una breve lista de candidatos apropiados para compararlos con los requisitos de la especificación del puesto. Siempre y cuando se elabore una lista de los requisitos esenciales y deseables en la forma en que recomendamos antes, el proceso de comparación es sencillo, al menos en teoría, puesto que sólo se compara el perfil del candidato con el que requiere el puesto. Sin embargo, si hay gran cantidad de solicitantes, esto tomará mucho tiempo. Además implica un formato de solicitud bien diseñado.

Cuando se piense en un formato de este tipo, debe elaborarse para ayudar en el proceso de selección; además, debe tomar en cuenta el sistema de información sobre el personal que maneja la empresa, puesto que los datos personales contenidos en la solicitud se utilizarán luego para propósitos de registro en caso de que el candidato sea contratado y comience a trabajar. Para la selección en sí, el formato debe incluir el marco de referencia que se adoptó en la especificación del puesto. Muchos incluyen factores como la educación, aptitudes, experiencia laboral, capacitación y cualidades especiales, además de un espacio para datos sobre la salud y discapacidades. Sin embargo, la personalidad sigue siendo un área polémica. Por lo regular, se ofrece un espacio para describir las actividades realizadas durante el tiempo libre, puesto que proporcionan indicios sobre las características personales, especialmente respecto a las personas que dejaron la universidad (regresaremos al tema de la personalidad en el contexto de los test psicométricos). También resulta útil dejar un espacio en blanco para que los candidatos expliquen por qué se consideran apropiados para el puesto. Quizá las organizaciones grandes que emplean a una gran variedad de personas necesiten más de un formato. Las solicitudes de trabajo manual relativamente simple son más sencillas que aquellas para puestos con mayores exigencias como los de supervisión y profesionales.

Selección

La selección es la etapa final del proceso de reclutamiento, durante la que se decide quién ocupará el puesto. Una decisión tan importante debe tomarse de la manera más objetiva posible, y existen varias técnicas para ayudarle en este proceso.

Por desgracia, en muchas compañías la selección se realiza con base en una breve entrevista que lleva a cabo un gerente o supervisor que carece de capacitación en los métodos de entrevista o selección, a menudo sin la ayuda de la especificación del puesto. Todo indica que se trata de una forma incorrecta de tomar decisiones de selección; no sirve porque es subjetiva, porque con frecuencia se toma la decisión equivocada y porque, a la larga, es una forma costosa de emplear a la gente.

La selección tiene como objetivo asignar a cada puesto a los individuos que tendrán éxito en la realización de su trabajo, alcanzar las metas de desempeño e integrarse a los equipos de manera que sea efectiva en cuanto a los costos, legal y no discriminatoria. Por regla general, existen cuatro criterios que debe satisfacer cualquier proceso de selección adecuado. Se analizarán a continuación: validez, confiabilidad, aceptabilidad y efectividad de costos.

Criterios para los métodos de selección

Validez

La validez es un concepto simple que dicta el sentido común, aunque determinar la validez también es una función muy compleja. La validez mide el grado en el cual un procedimiento de selección tiene éxito al proyectar las aptitudes del individuo para determinado puesto. El punto de inicio para evaluar la validez es el trabajo mismo. Primero que nada, es necesario establecer todos los criterios sobre lo que constituye el desempeño exitoso en el puesto. Desde luego, se trata de un aspecto mucho más amplio que la selección, y está relacionado con la forma en que se maneja el puesto. En las empresas bien administradas todos los puestos tienen criterios para el desempeño. En realidad, muchas compañías no han establecido todavía criterios claros para el desempeño, un tema que estudiaremos en el capítulo siguiente en el contexto de la administración del desempeño.

Figura 3.4 Diagrama de dispersión que muestra la correlación entre los resultados de la prueba de selección y el desempeño en el trabajo.

1) Criterio de desempeño en el trabajo

2) Reprobado

3) Aprobado

4) Rechazado

5) Aceptado

6) Calificación en la prueba

La etapa siguiente consiste en introducir la medición en el método o métodos de selección, medir el desempeño por parte de los candidatos durante la etapa de selección. El desempeño en las pruebas escritas es relativamente fácil de medir; en una entrevista de trabajo es más difícil. Pero la medición es esencial si se quiere establecer la validez.

Una manera sencilla de demostrar la validez en términos estadísticos es mediante una gráfica en la que se trazan el desempeño durante la selección y el desempeño subsecuente en el trabajo, como en la Figura 3.4. Si el método de selección es válido, aquellos que obtuvieron una calificación más alta durante la selección tendrán un mejor desempeño en el trabajo que quienes obtuvieron calificaciones más bajas. La correlación entre cualquiera de las dos medidas, tanto los resultados de las pruebas como el desempeño en el trabajo, se expresa en términos estadísticos. Una correlación positiva perfecta se expresa como +1, una correlación negativa perfecta como -1 y ningún indicio de correlación como 0. Por lo tanto, lo que buscamos es una correlación positiva de un orden relativamente alto, por ejemplo, +0.6 o +0.7, que indique un alto grado de éxito en la proyección del desempeño. La relevancia de este cálculo se ilustra en la Figura 3.4, en la que se traza una variedad de calificaciones de pruebas y desempeño en el trabajo en forma de diagrama de dispersión, estableciendo un coeficiente de correlación positivo de casi +0.7.

El diagrama también incluye dos líneas: la vertical indica el punto de expansión actual para propósitos de selección, y se escogen sólo aquellos que alcanzan esta calificación; la horizontal indica el que se considera un nivel aceptable de desempeño en el trabajo. A partir de lo anterior, es posible observar lo siguiente:

1. Incluso un alto coeficiente de correlación positiva de +0.7 significa que una proporción importante de candidatos potenciales con un desempeño inadecuado aprobará la prueba de selección.

2. Una proporción de candidatos potenciales adecuados reprobará la prueba.

3. Al patrón le es posible variar el nivel de desempeño en la prueba que exige a los solicitantes, dependiendo de cuántos candidatos se requieran y cuántos fracasos potenciales en el trabajo se arriesgaría a aceptar.

Por lo tanto, establecer la validez de un método de selección es una tarea compleja. Los métodos de selección que aplican las empresas con buena reputación ya habrán adquirido validez para los grupos de la población seleccionados (es posible obtener listas de proveedores con buena reputación de organizaciones como la British Psychological Society y el Institute of Personnel Management). Sin embargo, esto no hace que sea obvia la necesidad de llevar a cabo estudios en nuestra propia compañía, puesto que cada empresa es diferente, emplea una muestra de personas diferentes y establece criterios propios para el desempeño en el trabajo.

Existen distintos tipos de validez, dependiendo del método que se utiliza para tratar de establecerla:

1. Validez de predicción. Ésta significa establecer, en la forma que se describe anteriormente, si un método de selección proyecta el desempeño futuro. Sin embargo, sólo se medirá de manera adecuada en una compañía que trabaja con gran cantidad de empleados. Además, implica el hecho de no rechazar a los empleados desde un principio tomando en cuenta sólo su desempeño en la prueba, a fin de permitir estudios de seguimiento apropiados sobre todos los candidatos. Aunque éste es el tipo de validez ideal para propósitos de selección, en realidad sólo está al alcance de las organizaciones grandes que dan empleo personas que cuentan con la capacitación adecuada.

2. Validez concurrente. Las pruebas se aplican a los empleados existentes, y se calcula la correlación entre su desempeño actual en el trabajo y su desempeño en la prueba. Esto nos indica si la prueba es válida para esta muestra de empleados actuales, pero no es una garantía de que será igualmente válida para un grupo diferente de personas, en especial los candidatos nuevos. Asimismo, tal vez haya problemas para superar la resistencia de los sindicatos frente la aplicación de pruebas a los empleados existentes.

3. Validez del contenido. La validez del contenido calcula el grado en que una prueba mide realmente algún aspecto del trabajo mismo, o presenta un contenido similar al del puesto. Cuanto más parecido sea el desempeño que mide una prueba al del trabajo real, mejor se predecirá el desempeño en el trabajo a partir de dicha prueba. Un ejemplo sería un examen de mecanografía para una secretaria.

4. Validez de apariencia. Ésta es la apariencia que debe dar una prueba de ser similar o estar relacionada con una tarea, y tiene que ver con la validez del contenido. Sin embargo, representa una forma de validez con la que debemos tener precaución porque, en esencia, es subjetiva. Una muestra sería la suposición de que, debido a que un trabajo representa estrés, la forma en que los individuos deben manejar el estrés en el trabajo se proyecta introduciendo situaciones de estrés en el proceso de selección, por ejemplo, mediante una 'entrevista estresante'. Las pruebas indican que la validez de apariencia es engañosa y no sustituye a los estudios de seguimiento.

Confiabilidad

Un método de selección tal vez establezca determinadas predicciones un día y, sin embargo, no ser exacto al día siguiente. Por lo tanto, deseamos tener métodos de selección capaces de producir resultados similares día tras día y semana tras semana. Una vez más, si las pruebas de selección se adquieren con una agencia confiable, seguramente su confiabilidad ya se ha comprobado. Los métodos de selección creados dentro de una compañía deben ponerse a prueba para verificar su confiabilidad. Una vez más, esto sólo se logrará mediante estudios de seguimiento durante cierto tiempo.

Aceptabilidad

Los métodos de selección deben ser aceptables para todas las partes interesadas: candidatos, encargados de la selección y alta gerencia. Además, también debe tomarse en cuenta el cumplimiento de los códigos de práctica profesionales y los reglamentos gubernamentales. Por lo tanto, los métodos de selección deben ser justos y parecer justos. A manera de ilustración, presentamos algunos ejemplos:

 Discriminación racial e igualdad de oportunidades: los métodos de selección deben cumplir con los reglamentos actuales y no discriminar en cuanto a la raza y el sexo.

 Códigos de práctica profesionales: ciertas pruebas, en especial las psicométricas, deben cumplir con el código de práctica del organismo que las administra, que cubre tanto la aplicación como la interpretación de la prueba.

 Cortesía y buenas maneras: es preciso mostrar cortesía y buenas maneras durante la aplicación de los procedimientos de selección. Además de que esto es moralmente correcto, también mejora la reputación de la compañía como patrón. Un ejemplo de prácticas incorrectas es la forma en que algunas organizaciones no acusan recibo de la recepción de solicitudes.

Nota: en Gran Bretaña el Institute of Personnel Management editó códigos útiles sobre las pruebas laborales y el reclutamiento.

Efectividad de costos

La selección cuesta dinero. Una selección inadecuada cuesta más, mucho más, que una apropiada. Sin embargo, existe un límite para el presupuesto de la compañía. Por lo tanto, el valor que se obtiene por el dinero invertido debe ser un criterio importante.

Para lograr la efectividad de costos, es preciso analizar los procedimientos de empleo, tanto en forma colectiva como individual. La razón para hacer esto en el contexto de la selección es que la capacitación de nuevos empleados modifica los efectos de las políticas de selección. De modo similar, otras políticas de empleo, como los sistemas de pago o los procedimientos de inducción, tal vez motiven o desmotiven a los candidatos. Representa muy pocos beneficios aplicar los mejores procedimientos de selección si lo que sigue es contraproducente. Por lo tanto, en primera instancia, considere el presupuesto de modo general.

A continuación, es posible calcular el costo del proceso de selección y ponderar las pruebas. ¿El empleo de un test costoso fructificará en una mejor selección y ésta, a su vez, implicará una mayor productividad? Habrá ocasiones en que sea mejor invertir el dinero disponible en la capacitación. Mejorar los procedimientos de selección y reclutar a los candidatos más capacitados llevará a una mayor rotación de personal, a menos de que la inducción y la capacitación también se mejoren para que satisfagan las altas expectativas de los nuevos empleados.

Después de analizar los cuatro criterios para los métodos de selección, continuaremos con una breve descripción y una revisión de los principales métodos de selección disponibles. Éstos son: entrevistas, test psicométricos (incluyendo test de inteligencia y personalidad), referencias, datos biográficos, pruebas de aptitud y centros de evaluación.

Entrevistas

Empezamos con las entrevistas porque se trata de la técnica de selección utilizada con mayor frecuencia. Muchos patrones las perciben como una forma relativamente económica y práctica de decidir una contratación. A menudo, están equivocados. No porque no sea adecuado entrevistar a los candidatos, sino porque la forma en que se realiza la entrevista tal vez no sea la adecuada. Como ya dijimos, las entrevistas de trabajo que llevan a cabo gerentes y supervisores no capacitados dan lugar a juicios muy subjetivos. Pero no se trata de eliminar las entrevistas, como aconsejan algunos psicólogos. Entonces, ¿qué hacer?

 Asegurarse de que todos los entrevistadores tengan la capacitación adecuada. Esto significa algo más que medio día de capacitación. Se requieren varios días de enseñanza con circuitos cerrados de televisión e instructores.

 Asegurarse de que las especificaciones del puesto se establezcan con anterioridad, y se utilicen como marco de referencia para la entrevista.

 Asegurarse de que los formatos de solicitud se llenaron antes de la entrevista, y se comparen con las especificaciones del puesto.

 Asegurarse de que las decisiones de contratación no se tomen únicamente con base en lo que sucede durante la entrevista.

 Complementar la información obtenida en la entrevista siempre que sea posible, con los resultados de los test de aptitud y capacidad.

Existen pruebas de que algunas personas son mejores entrevistadores y toman mejores decisiones de contratación que otras. Esto es de esperarse debido a la manera en que las capacidades se encuentran distribuidas entre la población. Por desgracia, muchos gerentes se sentirían agredidos si se les dijera que no son entrevistadores eficientes. Pero a las grandes organizaciones les conviene determinar cuáles de sus gerentes toman decisiones de contratación más válidas y confiables.

La entrevista es un proceso social, y para ser efectiva requiere la capacidad de interrelacionarse. También implica seguir algunas reglas básicas sencillas si se desea que tanto el patrón como el empleado potencial se sientan satisfechos. Éstas incluyen:

 Preparación adecuada. Es preciso analizar las solicitudes. Las especificaciones del puesto deben proporcionarse a los candidatos con anticipación.

 El lugar debe ser adecuado. Esto significa utilizar una habitación cómoda y libre de interrupciones.

 Es preciso formular preguntas abiertas que requieran algo más que un 'sí' o un 'no', acerca de los aspectos relevantes del puesto.

 La entrevista no debe hacerse con prisa. Es preciso dedicarle el tiempo adecuado.

 El entrevistado deberá tener la oportunidad de hacer preguntas y hablar con libertad.

Si se realizan entrevistas en sesiones de grupo, todos los miembros de éste deberán recibir una capacitación en este tipo de entrevistas, y las preguntas deberán ser planeadas y coordinadas. Las entrevistas en sesiones de grupo son habituales en el sector público, y las prefieren por razones políticas. De hecho, existen pocas pruebas de que en éstas se tomen decisiones correctas y, por consiguiente, no son muy confiables como instrumento de selección.

Test de inteligencia

Todos los trabajos requieren de cierto grado de inteligencia. Algunos necesitan de altos niveles; cada puesto implica distintos tipos de inteligencia. Por lo tanto, es razonable poner a prueba la inteligencia y demostrar que existe una alta correlación entre un tipo y nivel de inteligencia particulares y el desempeño en el trabajo.

Los test de inteligencia despiertan controversias. Hay desacuerdos sobre si se trata de una aptitud heredada o si puede aumentarse; cuántos tipos de inteligencia existen, si hay una dimensión subyacente básica de inteligencia común en todos estos tipos y si es posible medirla. Éste no es el momento para analizar todos estos aspectos, algunos de los cuales tienen connotaciones sociales y políticas. Desde una perspectiva gerencial práctica la pregunta más importante es: ¿funciona? Es evidente que funciona en ciertas situaciones y ciertos trabajos.Sin embargo, por razones sociales y prácticas los test de inteligencia se utilizan sólo para la selección de los principiantes. Las razones de esto incluyen la renuencia de los empleados mayores a presentar una prueba y la ausencia de un historial profesional para los más jóvenes en el cual basar las decisiones de selección, lo que hace que los resultados de las pruebas de inteligencia sean en especial útiles en su caso.

1) Observe las seis figuras. Cuatro de ellas se parecen en algo, pero dos no pertenecen al grupo. Para cada pregunta decida cuáles dos no hacen juego con las otras cuatro. Marque sus respuestas en los cuadros correspondientes.

2) Figura 3.5 Ejemplo de una prueba de inteligencia de solución de problemas

3) Respuestas

Dos tipos de test de inteligencia se consideran particularmente útiles para propósitos de selección. Éstos son la capacidad numérica y la capacidad verbal. Algunos individuos son mejores en una y no en otra, otros son aptos o no aptos en ambas. Los test de inteligencia a menudo adoptan la forma de pruebas de capacidad para el razonamiento convergente, capacidad para aplicar soluciones lógicas a los problemas que tienen una sola respuesta correcta. Estos problemas por lo general comprenden números y/o patrones. Al igual que su utilidad demostrada, existe el argumento sólido de que son 'justos para todas las culturas' en una forma en que los test verbales no lo son. Es decir, no discriminan por antecedentes étnicos y no requieren la comprensión de un idioma en particular. La Figura 3.5 proporciona ejemplos de problemas típicos. Sin embargo, existen muchas situaciones laborales en las que el pensamiento convergente no es relevante, como en el trabajo creativo y, por supuesto, en muchas tareas gerenciales.

Figura 3.6 Curva de distribución normal para la inteligencia en general

1) Número de personas que presentaron la prueba

2) Cociente intelectual

Cociente intelectual o CI se utiliza con frecuencia en el lenguaje cotidiano. Eses un término que originalmente se concibió como una medida del desarrollo de la inteligencia en los niños durante los años de formación. Se empleó como un término relativo que medía la relación entre la capacidad del niño para presentar pruebas de inteligencia en comparación con otros niños. Por ejemplo, un niño de 12 años que tiene el mismo nivel de desempeño que el promedio para los niños de 14 años tiene un CI de:

14/12 x 1000 = 117

Sin embargo, en la actualidad el CI se aplica con frecuencia a los adultos pues establece una relación con la curva de distribución normal para una muestra amplia de población a la que se aplicó el test de inteligencia.

La Figura 3.6 muestra una curva de distribución normal típica de la inteligencia en la población y una escala de CI correspondiente. Una curva de distribución normal es un método estadístico para describir un fenómeno universal, especialmente por el hecho de que ciertos atributos del ser humano, como la estatura, el peso y, en este caso, la inteligencia, están distribuidos entre la población en la forma que describe la curva. Una proporción significativa de la población se encuentra 'cerca del promedio', en tanto que proporciones cada vez menores se encuentran por encima o debajo del promedio.

Si la especificación del puesto requiere de cierto nivel de inteligencia, vale la pena investigar el uso de los test de inteligencia. Al igual que con todas las pruebas que mencionamos en este capítulo, es importante tratar sólo con agencias que gozan de buena reputación.

Test de personalidad

Si bien la mayoría de las personas estará de acuerdo en que la personalidad es un factor muy importante que contribuye al éxito o fracaso en el trabajo, convendría menos sobre la naturaleza de la personalidad y cómo debe medirse. Una vez más, hay que adoptar una perspectiva gerencial pragmática. ¿Los test de personalidad funcionan?

Hay algunos de que sí sirven, hasta cierto punto, y si los aplican sólo individuos cuidadosamente seleccionados y capacitados. En otras palabras, ciertos test que producen organizaciones prestigiadas miden, con cierto grado de consistencia, algunos rasgos de la personalidad, y existen pruebas de que en varios casos esos rasgos de la personalidad se correlacionan con el desempeño exitoso en el trabajo. Sin embargo, estas correlaciones son decepcionantemente pequeñas.

Dos de los test de personalidad más confiables y que se aplican con mayor frecuencia en el Reino Unido fueron creados por conocidos psicólogos ocupacionales, Cattell, y Saville y Holdsworth. La prueba de Cattell se conoce como la prueba 16PF, porque su propósito es medir 16 factores de la personalidad útiles para 'perfilar' a un individuo de la forma que aparece en la Figura 3.7. El test se creó en Estados Unidos, pero están disponibles versiones británicas. El test que diseñaron Saville y Holdsworth se conoce como CPO (cuestionario de personalidad ocupacional) y viene en diferentes presentaciones. Se estandarizó para las poblaciones del Reino Unido, y en la Figura 3.8 se muestra un resumen.

Debido a los peligros obvios de una aplicación e interpretación inadecuadas, es preciso que los test de personalidad provengan de fuentes confiables y los apliquen personas capacitadas. En caso de existir alguna duda, se aconseja a los gerentes que recurran a la British Psychological Society o el Institute of Personnel Management.

Referencias

Muchas organizaciones suelen pedir referencias de los candidatos. En ciertos casos, como en cuestiones de seguridad nacional, protección de menores, prácticas médicas u honestidad financiera, las referencias son necesarias. Sin embargo, existen pruebas de que, en muchos casos, las referencias para puestos de rutina son un desperdicio de tiempo y dan lugar a abusos de poder o de confianza.Es probable que los patrones no estén dispuestos a dar referencias o sólo respondan ciertas preguntas, como las fechas de empleo. Muchas referencias no son válidas o confiables para predecir el desempeño. Lo más aconsejable es utilizarlas sólo en caso necesario y manejarlas con precaución.

Figura 3.7 Un perfil de personalidad 16 PF de Cattell

1) Bajo significado

2) Perfil 16 PF

3) Alto significado

4) Reservado

5) Menos inteligente

6) Afectado por los sentimientos

7) No asertivo

8) Reflexivo-serio

9) Oportuno

10) Tímido

11) Realista-objetivo

12) Confiable

13) Práctico

14) Franco

15) Seguro

16) Conservador

17) Orientado hacia los grupos

18) Indisciplinado

19) Relajado

20) Cálido-amigable

21) Más inteligente

22) Tranquilo-sereno

23) Dominante

24) Activo (¿impulsivo?)

25) Consciente

26) Aventurero social

27) Idealista-subjetivo

28) Suspicaz

29) Imaginativo

30) Astuto

31) Aprensivo

32) Experimentador

33) Autosuficiente

34) Autodisciplinado

35) Nervioso

36) Patrones amplios

37) La extraversión es 5.7 en promedio

38) La tranquilidad está 4.3 abajo del promedio

39) La independencia está 7.9 arriba

40) La dependencia está 4.1 abajo del promedio

41) La propensión a los accidentes/errores se predice en 5.0 en promedio

42) El potencial para aprender de la experiencia en el trabajo está 7.1 arriba del promedio

43) El potencial para beneficiarse con la capacitación académica formal está 7.5 arriba

44) La creatividad e ingenio se calcula que están 6.7 arriba del promedio

45) El potencial para el liderazgo está 6.6 arriba del promedio

Biodatos

'Biodatos' es un término que se emplea para describir el uso de datos biográficos para proyectar el éxito en un trabajo. Tiene aplicaciones tanto generales como específicas en forma de técnicas particulares.

Su aplicación general se basa en la certeza de que el comportamiento en el pasado ayuda a predecir el comportamiento en el futuro. La mayoría de los individuos es razonablemente consistente en su conducta a través del tiempo. Por lo tanto, si sabemos lo suficiente sobre su vida, será posible hacer predicciones sobre el comportamiento futuro, y esto nos ayudará mucho en la selección de empleados. Sin embargo, primero necesitamos decidir, con base en la especificación del puesto, qué tipo de individuos es probable que tenga más éxito en el trabajo. Esto requiere de un estudio de los tipos de personas que tienen éxito en el trabajo en la actualidad. Una investigación estadounidense entre los empleados de una fábrica de ropa, por ejemplo, descubrió que los que duran más en un trabajo tienen entre 30 y 39 años e hijos menores de 6 años; cuentan, por lo menos, con tres años de experiencia laboral previa y no han invertido más de nueve años en la educación formal.0

Figura 3.8 Cuestionario de la personalidad ocupacional de Saville y Holdsworth. El modelo es un ejemplo de una dimensión de personalidad.

1) Relaciones con la gente

2) Firme

3) Persuasivo	 Disfruta de las ventas, cambia las opiniones de los demás, convence con argumentos, negocia

4) Controlador	Se hace cargo, dirige, administra, organiza, supervisa a los demás

Independiente	Tiene puntos de vista definidos sobre las cosas, dificultad para administrar, se expresa, discute, le desagradan las ataduras

5) Gregario	Amable, divertido, sociable, lleno de vitalidad, comunicativo, jovial

6) Sociable	Tiene muchos amigos, le gusta estar en grupos, le agrada el compañerismo, comparte las cosas con sus amigos

7) Socialmente confiado 	Divierte a las personas, sabe qué decir, es hábil con las palabras

8) Empatía

9) Modesto	 Reservado con los logros, evita hablar de sí mismo, acepta a los demás, evita las ataduras de la posición social

10) Democrático	Alienta a los demás a contribuir, consulta, escucha y se relaciona con otros

11) Le importan los demás	Considerado con los demás, ayuda a quienes lo necesitan, simpático, tolerante

11) El modelo del Cuestionario de Personalidad Ocupacional consiste en cinco cuestionarios, y cada uno mide treinta dimensiones de la personalidad. El modelo también constituye la base para las aplicaciones del Cuestionario de Personalidad Ocupacional: tipos de equipos, estilos de liderazgo y subordinación y estilos de influencia en las ventas. El modelo cuenta asimismo con un sistema experto de computación disponible para interpretar el cuestionario.

Las aplicaciones específicas incluyen los WAB, formularios de inventarios ponderados y los formularios de información biográfica. El primero es una técnica para calificar una solicitud, en la que se pondera cada aspecto. Así, se califican los formatos de solicitud ya llenos y las calificaciones se emplean para elaborar una lista breve de los candidatos al puesto. Los formularios de información biográfica son formatos de biodatos diseñados específicamente, que estandarizan los datos a recopilar y los medios para recopilarlos, y reemplazan los criterios subjetivos de la entrevista ponderando cada pieza de información con un sistema de calificación claro diseñado para el puesto a cubrir.

Las desventajas de los biodatos incluyen el costo y tiempo requeridos para los estudios a fin de determinar los aspectos biográficos importantes. Las ventajas incluyen indicios de que son relativamente objetivos y mejoran la selección. Pero quizá el punto más importante es que recuerda a los gerentes encargados de tomar decisiones de selección que recopilar sistemáticamente información biográfica sobre los candidatos, utilizando formatos de solicitud y entrevistas estructuradas en conjunto con las especificaciones de puestos, ayuda a tomar mejores decisiones.

Test de aptitud

El método de selección ideal sería que los empleados potenciales empezaran a trabajar y se observe su desempeño. Aquellos que tengan éxito se quedarán, y los que fracasen serán despedidos. Por desgracia, la vida no es tan sencilla. Generalmente, altera la rutina el trabajar con empleados potenciales, y no es fácil despedirlos. Además, en algunas ocasiones habrían tenido éxito si hubieran recibido la capacitación adecuada después de contratarlos.

El objetivo de los test de aptitud es poner a prueba las aptitudes del candidato para desempeñar las faenas elaborando las pruebas tan parecidas a las tareas reales como sea posible. Por ejemplo, pedir a una secretaria en potencia que presente un examen de mecanografía, en el que demostrará su destreza para escribir a máquina, es un buen indicativo del desempeño en el trabajo, aunque una secretaria eficiente requiere muchas más capacidades que escribir a máquina. En una moderna fábrica de automóviles de Gran Bretaña, los candidatos presentan pruebas que comprenden soldadura, manejo de máquinas, de grúas, trabajo con herramientas e interpretación de dibujos.1

Los test de aptitud son muy recomendables y, si están bien diseñados, alcanzan niveles de predicción más altos que las pruebas escritas.

Centros de evaluación

Los métodos de selección individuales solos no son buenos indicadores del desempeño. Sin embargo, si se emplean combinados, las probabilidades de hacer una selección correcta aumentan en gran medida. Los centros de evaluación utilizan una variedad de instrumentos de selección a fin de mejorar las decisiones de selección; pero, en consecuencia, requieren tiempo (casi siempre de dos a tres días) y cuestan mucho dinero. Por lo tanto, a menudo sólo los utilizan las grandes empresas que necesitan contratar personal clave. Esto significa la selección del personal para capacitación gerencial o para reclutamiento de recién egresados de la universidad.

Los centros de evaluación ponen a prueba a grupos reducidos de participantes mediante una serie de test y ejercicios que se realizan bajo observación. Los métodos empleados incluyen test psicométricos, entrevistas y ejercicios de simulacro del trabajo. Estos últimos incluyen análisis de grupo, ejercicios prácticos, solución de problemas y representación de roles. El desempeño en los ejercicios es juzgado por observadores capacitados, muchos de los cuales provienen de la gerencia.

Al igual que en todas las formas de selección, es preciso determinar con anticipación las especificaciones del puesto y las capacidades deseadas, así como supervisar y dar validez al proceso. Los gastos se justifican si se asegura un flujo continuo de personas eficientes en los programas de capacitación gerencial y produce candidatos adecuados para ascensos. Un beneficio adicional es que ofrecen retroalimentación y asesoramiento a los participantes internos para ayudarles a desarrollar mayor competencia.

1 Olins, R. (editor), 'Polishing up the image in the skills crisis', Sunday Times, 5 de noviembre de 1989.

2 Jones, T., 'Managers "wrong pay"', The Times, 17 de mayo de 1989.

3 Whitehill, A. M., Japanese Management, Londres, Routledge, 1991.

4 Cowling, A. y Mailer, C., Managing Human Resources (segunda edición), Sevenoaks, Inglaterra, Edward Arnold, 1990, pp. 14-15.

5 Mitrani, A., Dalziel, M. y Fih, D., Competency Based Human Resource Management, Londres, Kogan Page, 1992.

6 Wheeler, D., 'How to recruit a recruitment agency', Personnel Management, abril de 1988.

7 Bevan, S. y Fryatt, J., Employee Selection in the UK, Institute of Manpower Studies, Informe 160, diciembre de 1988.

8 Kline, P., Intelligence, the psychometric view, Londres, Routledge, 1991, capítulo 5.

9 Anderson, N. y Shackleton, V., 'Recruitment and selection: a review of developments in the 1980's, Personnel Review, 15, 1986, p. 4.

10 Strebler, M., Biodata in Selection: issues in practice, Institute of Manpower Studies, Informe Núm. 160, enero de 1991.

11 IDS Study, Recruiting Manual Workers, Estudio 433, Incomes Data Services Ltd., mayo de 1989.


Capítulo 4
 Administración de personal

Capítulo 4

MOTIVACIÓN Y MANEJO DE LAS RETRIBUCIONES

Contenido

Motivar al personal es uno de los mayores desafíos que enfrentan los patrones. Esto es en especial cierto en la actualidad, cuando la fórmula ganadora es 'desempeño mediante la gente'. No obstante, muchas encuestas de actitud realizadas en compañías indican que los empleados no están motivados del todo, no confían en su capacidad de liderazgo y sienten que los antiguos lazos de lealtad han desaparecido. Los patrones consideran los bajos índices de rotación como un indicativo de la satisfacción del personal, porque les conviene olvidar que los altos niveles de desempleo presionan los trabajadores a permanecer en sus puestos aunque no lo deseen. El objetivo primordial de los patrones debe ser un alto desempeño general. Éste se logrará sólo con un personal motivado, que tenga un alto nivel de compromiso con lo que hace. El manejo adecuado del personal tiene como objetivo los altos niveles de compromiso. La motivación y el manejo inteligente de las retribuciones proporcionan los medios.

El manejo de las retribuciones debe ser un medio positivo para lograr altos niveles de motivación. Pero consideremos los términos empleados para describir y poner en práctica este proceso. Las compañías y los libros de texto británicos siguen utilizando términos como 'sueldos' y 'salarios' para describir sus sistemas de retribuciones. Esto demuestra una reminiscencia de los peores días de distinción de clases en el trabajo cuando los obreros ganaban salarios o jornales, en tanto que los empleados de oficina recibían sueldos o remuneraciones. Muchas compañías estadounidenses utilizan todavía el término 'compensación', que implica que el trabajo es una experiencia tan negativa que es preciso recompensar a los empleados por hacerlo.

Otra actitud negativa en el manejo de las retribuciones es difícil de erradicar. Se trata de la perspectiva de la contabilidad de costos, que considera los sueldos como un costo. Ciertamente se trata de un costo, pero es una forma de invertir el dinero con inteligencia, no de fomentar las prácticas de reducción de costos que bajan la moral, la motivación y, por consiguiente, la productividad; una política que, tarde o temprano, tendrá un impacto negativo en los resultados globales y en la calidad del servicio. Los salarios altos y la productividad elevada dan lugar a una cuenta de sueldos total más baja que una estrategia de salarios bajos y productividad baja.

Un aspecto más merece tomarse en cuenta antes de analizar con mayor detalle los principios y procesos del manejo de la motivación y las retribuciones, y éste es el eslabón perdido entre el pago y la productividad en muchas de las grandes empresas. Esto surge de la naturaleza burocrática de muchas estructuras salariales que se forman con base en una amplia variedad de puntos marginales. Estos esquemas tienden a recompensar el tiempo de servicio más que el desempeño. Es probable que dos miembros del personal que se sientan en escritorios contiguos realicen trabajos similares, pero uno de ellos gana mucho más que el otro, a pesar de tener un desempeño inferior. Por esta razón, un refrán popular entre los reformadores de hoy día es: 'Pague por la contribución, no por la condición'.

Motivación

Todos estamos muy motivados para conseguir los bienes que deseamos; pero no lo estamos en nuestro trabajo. El desafío es empatar los objetivos individuales y de grupo con los de las empresas y, en los casos en que sea apropiado, los objetivos de las organizaciones con los de los individuos y grupos.

A menudo, el dinero se considera el factor primordial para motivar a la gente a trabajar y, desde luego, lo es en muchos aspectos. Pero para la mayoría de las personas, el dinero es un medio para lograr un fin. Necesitamos dinero para sobrevivir en nuestra sociedad. El dinero que se deriva de nuestros paquetes de pago compra los estándares de vida a los que aspiramos. Sin embargo, debemos conciliar por un lado, el deseo de que aumenten al máximo nuestras ganancias y, por el otro, el de más tiempo libre, mayor seguridad, trabajo más interesante y desarrollo profesional. Una gerencia de personal eficiente toma en cuenta la variedad de necesidades del ser humano al tratar de asegurar altos niveles de motivación y productividad.

Existen tres teorías de motivación especialmente relevantes para motivar a la gente en las situaciones laborales. Éstas son la llamada teoría de 'dos factores' de Herzberg, la versión de Lawler de la 'teoría de la expectativa' y la teoría del 'camino hacia los objetivos'.

La investigación de Herzberg acerca de la motivación se llevó a cabo hace más de treinta años, pero ha sido repetida en diversas ocasiones desde entonces y todavía ofrece buenos resultados. Con base en respuestas individuales a las preguntas sobre cuáles son los casos más recordados de felicidad o tristeza en el trabajo, la gente señala dos listas diferentes de factores, una de los que contribuyen a la felicidad y otra de los que provocaron infelicidad. Por lo regular, la primera incluye:

 una sensación de logro

 reconocimiento por parte de los superiores;

 responsabilidad inherente en el trabajo;

 un contenido laboral que produce satisfacción personal;

 obtención de un ascenso

Por el contrario, los factores negativos casi siempre incluyen los siguientes:

 la política y administración de la compañía;

 las relaciones con los supervisores y compañeros;

 las condiciones físicas del trabajo.

En estas encuestas, los niveles de pago también provocan varios comentarios, algunos de naturaleza favorable, pero los desfavorables son más frecuentes. Esto hizo que Herzberg llamara a la segunda lista 'factores de higiene', con base en que necesitan solucionarse antes de que tenga lugar una motivación positiva, de igual manera que los seres humanos tenemos que seguir las reglas de higiene antes de progresar a altos niveles de condición física y desempeño.

Estos descubrimientos nos llevan a deducir que el pago no motiva, y que los patrones deben concentrarse en el logro de un sistema de pagos bien administrado y la eliminación de las causas de insatisfacción entre los empleados, antes de cambiar a las medidas más emocionantes que crean altos niveles de motivación y desempeño. Aunque existe un alto grado de verdad en esta deducción, y tanto la experiencia como la investigación nos indican que es muy difícil motivar a los empleados insatisfechos, demerita el papel que tiene el dinero en el logro de altos niveles de motivación. Las razones de esto destacan en la siguiente teoría de la motivación, que estudiamos más adelante. Sin embargo, para una gran parte de los empleados, en particular la alta gerencia y los vendedores, los elevados niveles de retribuciones financieras constituyen una forma importante de reconocimiento. El dinero tal vez se convierta en un objetivo en sí mismo, de la misma manera que una conducta de refuerzo lleva al mejorar el desempeño.

Figura 4.1 La teoría de la expectativa de la motivación y el manejo de las retribuciones - modelo aplicado

1) Percepción de que el esfuerzo dará como resultado el desempeño

2) Conocimiento

Características individuales

3) Percepción de qué retribuciones resultarán de ese desempeño

4) Esfuerzo

5) Desempeño

6) Retribuciones

7) Percepción de que están disponibles retribuciones adecuadas

8) Rol/percepción

9) Retroalimentación (largo plazo) y salario (corto plazo)

10) Satisfacción personal por realizar una tarea exitosa

La segunda teoría de la motivación relevante respecto al manejo de las retribuciones es la teoría de la expectativa.Se presenta en diversas versiones; su esencia se ilustra en la Figura 4.1. La teoría de la expectativa se concentra, como su nombre lo dice, en las expectativas que los empleados llevan al trabajo, así como el contexto y la manera en que se satisfacen estas expectativas. La hipótesis subyacente es que los niveles de esfuerzo apropiados y, por lo tanto la productividad, aumentarán sólo si se cumplen las expectativas de los empleados. No supone un rango estático de expectaciones comunes a todos los empleados, sino indica la posibilidad de diferentes grupos de expectativas. Las retribuciones se consideran como satisfactorias o no satisfactorias de las expectativas. La principal contribución de la teoría de la expectativa es desafiar a la gerencia a probar que sus empleados perciban realmente que ese esfuerzo adicional representará una retribución proporcional. Una vez más las pruebas que aportan la investigación y la experiencia práctica llevan a pensar que muchos empleados no están convencidos de que si invierten mayor esfuerzo, en definitiva lograrán más y recibirán una retribución apropiada. Sin embargo, es posible corregir esto.

Esta relación entre el esfuerzo y la retribución abarca el paquete de pagos, así como una variedad de retribuciones extrínsecas e intrínsecas. Los seguidores de esta teoría mencionan pruebas de investigaciones que demuestran que el dinero motiva, y sigue motivando a una gran cantidad de empleados. Por lo tanto, los esquemas de retribución deben crear, para secciones apropiadas de la fuerza laboral, una relación positiva entre el tamaño del paquete de pagos y el esfuerzo invertido. Para otros, es preciso generar vínculos entre el esfuerzo y las retribuciones para sus necesidades dominantes, que incluyen factores ya mencionados, como la satisfacción laboral, los premios y otras formas de reconocimiento.

Existen importantes pruebas de que el establecimiento de los objetivos para los empleados lleva a un desempeño más alto, siempre y cuando los objetivos sean relevantes y aceptables para los participantes. Las teorías del establecimiento de objetivos, propuestas en un principio por Locke, tienen relevancia considerable para la motivación y el manejo de retribuciones.En estos niveles más básicos, significa que todos los empleados deben:

 tener claramente establecidos sus objetivos individuales y de grupo;

 participar en el establecimiento de estos objetivos.

La elección de objetivos es una función de: 1) lo que el individuo espera lograr; 2) lo que al individuo le gustaría lograr; y 3) lo que el individuo cree que es lo mínimo que debe alcanzar. Para muchas personas, un objetivo establecido y delegado por otros sirve para desmotivarlas. A fin de que los objetivos tengan un efecto total es necesario que los participantes cuenten con retroalimentación sobre si el desempeño es exitoso.

Las aplicaciones más obvias de la teoría de los objetivos son en el estilo gerencial y el diseño de los esquemas de evaluación. Puesto que la administración es un proceso de logro de resultados a través de la gente, los gerentes exitosos harán que el personal participe en el establecimiento de los objetivos ('administración por objetivos'), se asegurarán de que los objetivos se logren y ofrecerán retroalimentación acerca de la consecución de las metas.Esto ofrece un contraste con un proverbio de la industria británica que dice que la alta gerencia se guía por la teoría del crecimiento del 'hongo': '¡Mantén al personal en la oscuridad y abónalo con estiércol! Por desgracia, la teoría del 'hongo' ha dado lugar, en muchos casos, a resultados de baja calidad y contrasta fuertemente con el estilo japonés de comunicación y consulta.

Manejo de las retribuciones

El manejo de las retribuciones es un término relativamente moderno que describe el proceso de empleo de las retribuciones dentro de una organización como apoyo para el propósito de la empresa, y de la forma más efectiva posible. Representa un fuerte contraste con las estrategias graduales tradicionales para el pago que florecieron durante varios años. Las presiones a los patrones para que adopten una estrategia más moderna incluyen:

1. Costo. Las presiones competitivas concentran la atención en los costos de empleo, lo que lleva a los patrones a buscar formas de lograr mejores resultados reduciendo gastos en los costos de empleo.

2. Visión estratégica. La década anterior fue testigo de una conciencia cada vez mayor de que 'el desempeño mediante la gente' es la única forma de seguir siendo competitivo y lograr un servicio de calidad. Esto requiere una revisión de las retribuciones para asegurarse de que motivan a los empleados a lograr un desempeño alto.

3. Avances en la teoría y la práctica. En el aspecto teórica, los descubrimientos de las investigaciones por parte de los científicos sociales indican la forma en que es posible servirse de las retribuciones para motivar al personal. En el aspecto práctico, en las empresas, la alta gerencia y los asesores han creado una serie de técnicas útiles y adecuadas.

El manejo de las retribuciones toma en cuenta tanto las retribuciones 'extrínsecas' como las 'intrínsecas'. Las extrínsecas son retribuciones 'tangibles' como efectivo, pensiones, gratificaciones, vacaciones, símbolos de condición social, gastos de viaje y similares. Las retribuciones intrínsecas son casi siempre psicológicas e incluyen la satisfacción en el trabajo, premios y reconocimientos, orgullo por la tarea realizada y sentimiento de logro. Es por esta razón que el manejo de las retribuciones no se ocupa sólo del paquete de pagos. Reconoce que los objetivos son altos niveles de productividad y trabajo de buena calidad. Éstos requieren relaciones positivas, puestos bien diseñados, tareas en equipo y altos niveles de satisfacción en el trabajo, así como un paquete de pagos que se considere justo y competitivo.

Las consideraciones de 'justicia' y 'competitividad' se analizan mejor en el contexto de los mercados laborales 'internos' y 'externos'. Estos términos describen las presiones sobre el pago generadas internamente en las organizaciones y las presiones generadas en el exterior por la oferta y la demanda en el mercado general. Pero antes de estudiarlas con mayor detalle, es necesario establecer los objetivos esenciales a lograr en el manejo de las retribuciones. Las metas principales son las siguientes:

 Atraer personal de calidad del mercado laboral.

 Retener al personal eficiente.

 Motivar al personal.

 Controlar los costos.

La razón de esto es evidente. Estas metas básicas ofrecen una lista de verificación muy útil para las organizaciones. A menudo, las empresas cumplen algunos de estos objetivos pero no todos y, por lo tanto, enfrentan serios problemas.

El reclutamiento y la selección se analizaron con mayor detalle en el Capítulo 3. Reclutar personal de alta calidad ayuda a asegurar la supervivencia a largo plazo y la competitividad de la organización. Esto significa que las retribuciones (es decir, el paquete completo de compensaciones, incluyendo el pago) deben ser atractivas, que quiere decir, a su vez, ser competitivo con otros patrones potenciales. La retención del personal se estudió también en el Capítulo 3. Las repercusiones sobre la productividad cuando se pierde personal eficiente ante otros patrones son considerables. También es necesaria una estrategia consistente para los empleados con un desempeño inadecuado. Esto no significa despedir al personal tan pronto como baja su desempeño, pero sí descubrir las causas y tratar de remediar la situación. Desde luego, también significa pretender que no existe el desempeño inadecuado, actitud que prevalecía anteriormente en algunas compañías.

El control de costos debe surgir en forma natural de las presiones para mejorar la productividad. El costo por emplear al personal debe ponderarse constantemente frente al valor de su contribución. El costo de contratar comprende no sólo los costos de salario directo, sino también el de las prestaciones indirectas, el espacio en la oficina, el equipo, los gastos generales y similares.

Mantener retribuciones competitivas

A primera vista, mantener las retribuciones en un nivel competitivo tal vez parezca una tarea fácil. Simplemente saber cuánto pagan otros patrones y ajustar sus tasas de pago en forma correspondiente. En la práctica, la vida es más complicada.

En un principio, se requieren varias decisiones de política clave, y es preciso responder varias preguntas:

 ¿Cuánto nos es posible pagar en este momento y en un futuro?

 ¿De qué sectores de la economía y de qué partes del país (o de otros países) debemos tomar al personal?

 ¿Atraemos solicitantes sobre todo por el tamaño del paquete de pagos que ofrecemos, por nuestra reputación y condiciones laborales favorables o por una combinación de ambos?

 ¿Nuestra política es ser 'líderes en los pagos', estar entre el 25 por ciento de patrones que pagan más o encontrarnos entre el 'promedio'?

La relevancia de la ubicación geográfica de los empleados existentes y potenciales se analizó en el Capítulo 2. Si nuestro objetivo es atraer y retener, digamos, personal de tecnología de la información y nos encontramos en una ciudad industrial en el centro del país, es importante saber dónde viven los empleados existentes con estas capacidades y el grupo de trabajadores potenciales. También es preciso saber qué otros patrones compiten en el mismo 'grupo'.

Elegir si queremos o no ser líderes en los pagos depende de si nuestro objetivo es reclutar y retener sólo al mejor personal, o si estamos confiados en que alcanzaremos nuestras metas con un personal más 'común'. Es un gran error reclutar personal y pagarle salarios más altos que los recibidos por del personal existente porque, cuando éstos últimos se enteren, y seguramente lo harán, surgirán resentimientos.

Existe una variedad de fuentes de información sobre los niveles de pago y las condiciones que ofrecen otros patrones que compiten en los mercados laborales:

 Servicios de datos sobre ingresos de fuentes de asesoramiento especializadas.

'Clubes' de patrones para encuestas sobre pagos, que intercambian información sobre las tasas salariales a intervalos regulares.

 Encuestas por parte de los departamentos de personal que investigan las cifras correspondientes en otras organizaciones.

 Estadísticas oficiales de fuentes gubernamentales y centros laborales.

 Información recopilada durante las entrevistas a los candidatos y de anuncios de empleos en la prensa.

Pero antes de recopilar los datos, es esencial un paso preliminar, es decir, asegurarse de la disponibilidad de las descripciones de puestos. Es preciso comparar los puestos con otros similares. Es una equivocación dejarse llevar por el nombre del puesto. Las encuestas sistemáticas sobre el salario producen los mejores resultados porque se basan en descripciones de puestos precisas. Una encuesta eficaz en la que participan varios patrones debe producir datos estadísticos útiles, que muestren las tasas de salario promedio y las condiciones para puestos específicos, el rango y los cuartiles superior e inferior.

Las estadísticas gubernamentales oficiales sobre el pago y las tendencias de pago, así como el índice de precios individuales también son útiles, sobre todo al negociar con los sindicatos. Sin embargo, tienen limitaciones porque, en el momento de su publicación, casi nunca están actualizados.

Logro de la igualdad interna con base en el contenido del trabajo

La mayoría de las personas que trabajan tienen una opinión sobre la que es una cuota justa y la que no lo es. Esto se basa en el conocimiento de lo que se les paga a sus compañeros de trabajo. Si el personal no considera que se le trata con justicia, es poco probable que dé lo mejor de sí mismo. Al mismo tiempo, resulta útil contar con una estructura de tasas salariales dentro de una compañía.

La solución tradicional a estas necesidades ha sido crear un vínculo directo entre las tasas salariales y el contenido del trabajo. Cuanto más complejo y exigente sea el trabajo, más alto es el nivel de pago. El término que se emplea para describir este sistema de valores de pago relativos es 'evaluación del puesto'.

La evaluación del puesto se ha practicado de una forma u otra en las naciones occidentales industrializadas durante más de 70 años. Un aspecto fundamental para la evaluación del puesto es la descripción del mismo. El proceso de elaboración de las descripciones de puestos se estudió en el Capítulo 3. Las descripciones de puestos se utilizan para establecer una jerarquía razonable de pagos, con base en una relación demostrable entre el contenido del trabajo y el pago. Desde luego, esto da lugar a la pregunta sobre si los gerentes y trabajadores tienen distintos puntos de vista acerca de cuál debe ser dicha relación.

Existen cuatro versiones estándar de evaluación del puesto. Las primeras dos se conocen como 'clasificación' y 'graduación' y se consideran 'no analíticas' porque no analizan los puestos. El método de clasificación requiere que aquellos que llevan a cabo la evaluación del puesto clasifiquen todos los puestos, desde el inferior hasta el superior, y que los niveles de pago se ajusten en consecuencia. No es difícil hacer esto cuando existen unos cuantos puestos, pero sí lo es cuando es preciso evaluar muchos. La graduación (o clasificación) describe una estructura de pagos en la que se determina previamente el número de grados. Por ejemplo, si existen seis grados, los puestos se distribuyen entre los grados respectivos con base en su contenido. Ésta es una técnica que adquirió popularidad hace poco tiempo porque las organizaciones prefieren reducir el número de niveles en su estructura, aunque paradójicamente ya era popular entre las antiguas burocracias, que cuentan hasta con veinte grados ( o clasificaciones) en su estructura. Desde luego, administrar tantos grados toma mucho tiempo.

Figura 4.2 Evaluación del puesto - un ejemplo de un sistema de puntos y estructura de grados

1) Tabla de puntos

2) Número de factor

3) Factores

4) Puntos mínimos

5) Grado

6) Responsabilidad del personal

7) Responsabilidad financiera

8) Responsabilidad de la información/los registros

9) Comunicación

10) Complejidad

11) Toma de decisiones y juicio

12) Total

13) Grados

Grado 1 1,000-1,280 puntos

Grado 2 1,281-1,560 puntos

Grado 3 1,561-1,840 puntos

Grado 4 1,841-2,120 puntos

Grado 5 2,121-2,400 puntos

Grado 6 2,401-2,680 puntos

Grado 7 2,681-2,960 puntos

Grado 8 2,961-3,400 puntos

Los dos métodos analíticos se conocen como 'comparación de factores' y 'método de puntos'. En ambos casos, los puestos se analizan con base en factores como 'responsabilidad', 'capacitación y experiencia requeridas' y 'relaciones'. La clasificación se lleva a cabo bajo cada factor. El problema de cómo traducir esto a términos monetarios se soluciona mediante el método de 'puntos', destinando varios puntos a cada factor. Estas calificaciones logradas por un puesto en particular bajo cada factor se suman y se convierten en un pago. La Figura 4.2 presenta un ejemplo, que se tomó de una organización del sector público. En él, veremos que las decisiones cruciales para la gerencia incluyen los factores a utilizar, el rango de puntos que se destinarán a cada factor (es decir, su 'ponderación') y, desde luego, quién distribuye los puntos. En ocasiones, la distribución de los puntos es la única prerrogativa de la gerencia y, a veces, se establece un comité con la gerencia y los trabajadores.

El método de puntos para la evaluación de puestos es, en la práctica, una superestructura basada en los llamadas puestos 'parámetro'. Éstos son un número reducido de puestos que cubren el rango de puestos a evaluar, que los evaluadores consideran que demuestran una relación correcta entre el contenido del puesto y el pago. Una vez que se acuerdan los puestos parámetro, es posible evaluar los demás. Algunos considerarán que están fuera de línea porque se les paga demasiado o muy poco en relación con el contenido de su puesto y, por lo tanto, se salen de la línea. Sin embargo, a menudo se garantiza a los individuos que a nadie se le reducirá su nivel de pago aun cuando bajen las tasas salariales, y aunque los nuevos empleados inicien con la nueva tasa. Este proceso se muestra en forma gráfica en la Figura 4.3.

Figura 4.3 Evaluación del puesto - diagrama de dispersión de puntos y dinero

1) Centavos por hora

540

510

480

450

420

390

360

330

300

270

240

210

180

2) Puntos

En años recientes, se ha creado una variedad de formas híbridas de evaluación de puestos que destacan ciertos aspectos de la evaluación. Por ejemplo, el llamado método de 'consenso' subraya el logro de un consenso entre los empleados sobre los grados a distribuir. En ocasiones, estos métodos reciben el nombre de la empresa de asesores gerenciales que los creó. Un ejemplo muy conocido es el método Hay. Éste emplea tres factores para evaluar los puestos:

 comprensión de los procedimientos;

 solución de problemas;

 responsabilidad.

Cada factor tiene subfactores. El método Hay no es una técnica pura de evaluación de puestos porque también toma en cuenta las fuerzas del mercado. Las compañías que adoptan el sistema tienen el beneficio de un servicio de información en las tendencias del mercado para los puestos y un indicativo del valor que debe darse a los puntos destinados a cada puesto.

Por todas estas ventajas aparentes y razonamientos, la evaluación de puestos ha sido objeto de críticas severas, y algunas compañías han dejado de utilizarla. Una crítica importante solía ser que reforzaba la discriminación, en especial la sexual. Esto se debía a que, al parecer, se ponderaban mejor los factores que favorecían a los hombres, como la fuerza o la capacitación a los aprendices, en tanto que los factores que cubrían aptitudes como la destreza o el cuidado, que destacaban en el trabajo de las mujeres, tenían una ponderación más baja. Esta situación se corrigió. La evaluación de puestos cuenta con el respaldo de muchas industrias porque crea un sistema de pagos abierto a la inspección y la corrección.

Las críticas más profundas sobre la evaluación de puestos son consecuencia de su naturaleza burocrática.Debido a que se basa en la descripción de puestos, supone un grado de estabilidad y jerarquía cada vez más irreal en un mundo que cambia con rapidez. En la actualidad, las organizaciones tienen que ser flexibles y dar respuestas rápidas, y esto significa que el personal debe aceptar que sus puestos también son susceptibles a un cambio rápido. Establecer fronteras para puestos está fuera de moda y la flexibilidad es lo vigente en el mundo actual. Además, muchas empresas piensan que las condiciones externas del mercado son más importantes que las relatividades internas y, como estudiaremos más adelante, el trabajo en equipo requiere distintas formas de pago. Por lo tanto, esto nos recuerda el principio que se expresa varias veces en este libro: no existen técnicas de la gerencia de personal 'correctas' ni adecuadas, sólo técnicas que son más o menos apropiadas para las organizaciones en un momento dado. Sin embargo, a fin de cuentas, los sistemas de pago deben establecer alguna relación con el contenido del puesto o, de lo contrario, toda la estructura se vuelve insostenible, aunque, como veremos más adelante, esto se logrará sin depender exclusivamente de la evaluación de puestos.

Pago por resultados

El pago por resultados es un método tradicional para relacionar el nivel de pagos con la cantidad de producción de los individuos o grupos de trabajadores. En particular, se ha relacionado con el trabajo manual, en el que es posible medir la producción física. Una versión más reciente del pago por resultados se conoce como 'trabajo a destajo', en el que se paga de acuerdo con la cantidad de piezas que realiza un obrero. El trabajo a destajo se utilizaba con frecuencia para pagar a las costureras, por ejemplo.

El pago por resultados fue popular entre muchos patrones durante más de 80 años, y está respaldado por algunos argumentos poderosos. El primero tiene que ver con la motivación, y establece que la oportunidad de ganar más dinero da lugar a más trabajo y una producción más alta. El segundo argumento es la justicia. Es 'justo' que aquellos que producen más ganen más. El tercero es el costo. Se supone que los trabajadores que reciben un pago por resultados requieren menos supervisión, y los costos de producción se reducirán puesto que los salarios están relacionados con la producción.

El pago por resultados en las empresas bien administradas está controlado por los ingenieros industriales. Estos ingenieros capacitados deciden cuál es el mejor método para hacer el trabajo por medio de técnicas de 'estudio de métodos', y las tasas salariales se establecen por 'calificación de esfuerzos'. En este tipo de calificación, el ingeniero calcula el tiempo que le toma realizar las tareas a un obrero que trabaja a la velocidad correcta (es decir, invirtiendo la cantidad apropiada de 'esfuerzo'), y luego se le paga de acuerdo con su producción. A fin de sistematizar lo anterior, se crearon varias escalas, que relacionan el pago con la producción. Un buen ejemplo lo encontramos en la escala 100 de la British Standards Institution (BSI). En otras palabras, supone que un trabajador al que se le paga por resultados debe ganar una tercera parte más que un trabajador al que se la paga por hora, sin importar su producción, si trabajan a la misma velocidad. Si se ha negociado una tarifa para un trabajador por horas, digamos a 4.5 dólares la hora, un obrero al que se le paga por resultados que invierte la cantidad apropiada de esfuerzo debe ganar 6 dólares por hora. Desde luego, en la práctica, anticiparíamos que algunos ganarían menos y otros más, suponiendo que unos individuos son más rápidos y trabajan más que otros.

Es posible que las compañías varíen la relación entre la producción y las retribuciones para distintos niveles de producción en forma tal que les ayude a lograr los objetivos de producción. Por ejemplo, quizá deseen motivar a los empleados para que trabajen más hasta cierto nivel de producción, pero después empiecen a reducir el ritmo. Este proceso de relacionar el pago con la producción se ilustra gráficamente en la Figura 4.4.

Figura 4.4 Ejemplo de un sistema variable de pago por resultados con base en las calificaciones de la British Standards Institution

1) Pago

2) Desempeño

Al igual que con todas las técnicas administrativas, existen argumentos a favor y en contra y, una vez más, tenemos que considerar qué es mejor para cada situación en particular. El pago por resultados acentuará la hostilidad entre la gerencia y los trabajadores cuando se considera un instrumento administrativo para hacer que los empleados trabajen más, y cuando estos últimos piensan que el trabajo se devalúa a una serie de negociaciones hostiles sobre dinero por esfuerzo. Además de lo anterior, están los problemas genuinos de la medición del esfuerzo y el riesgo de que la presión por aumentar la producción dé lugar a un trabajo de baja calidad y el descuido de los estándares de salud y seguridad. El pago por resultados ofrece la oportunidad de que los sindicatos demuestren su apoyo a los miembros discutiendo constantemente sobre las tasas salariales, así como la oportunidad de que los obreros inviertan sus energías en engañar a la gerencia y los ingenieros industriales en lugar de en el trabajo. Las pruebas indican que el pago por resultados funciona cuando el esquema está bien diseñado, cuando los métodos laborales se prestan a la medición, cuando las relaciones industriales son adecuadas y cuando tienen lugar altos niveles de comunicación y consulta antes de la introducción de los esquemas.

Evaluación

En este capítulo, consideramos la evaluación en el contexto del manejo de las retribuciones, aunque también desempeña un papel importante en la capacitación y el desarrollo, así como en la planeación de la carrera profesional, además de ser el centro de la práctica gerencial adecuada.

La mayoría de nosotros estamos familiarizados con la evaluación en una u otra forma. Aun cuando no estemos sujetos a esquemas de evaluación formales dentro de la compañía, estamos conscientes de que nuestros superiores nos evalúan de manera informal, lo que significa que nuestro desempeño se juzga continuamente. El principal argumento a favor de los esquemas de evaluación formal es que llevan a cabo este proceso de juicio subjetivo sobre una base más objetiva abierta a la verificación. El principal argumento en contra de los esquemas de evaluación formal es que una alta proporción no logra sus objetivos y en el proceso afecta tanto al personal como a la gerencia. No obstante, es posible crear esquemas de evaluación que contribuyan a los objetivos de la empresa, premien a quienes tienen un buen desempeño, ayuden al personal a mejorar y aumenten el sentimiento de logro de todos. A continuación describimos las consideraciones relevantes y las etapas para lograr lo anterior.

Primero, las metas del esquema de evaluación deben ser muy claras. ¿Tiene como objetivo mejorar el desempeño actual, cubrir las necesidades de desarrollo del personal o premiar a quienes tienen un alto desempeño? Ningún sistema logrará todos estos objetivos simultáneamente. Pero el mayor error es pensar que la introducción de un esquema de evaluación corregirá los defectos respecto a la forma en que se maneja la compañía. Por lo tanto, antes de introducir una evaluación formal es preciso realizar una auditoría de la gerencia. ¿La organización tiene una misión clara y una estrategia empresarial bien pensada? ¿Informa al personal sobre éstas? ¿Los gerentes están bien capacitados? ¿Las encuestas de actitud indican un alto nivel de satisfacción?

En segundo lugar, después de satisfacer estas consideraciones preliminares, es preciso decidir si el esquema de evaluación debe ser muy formal. El aspecto crucial aquí es el grado en el cual la empresa necesita manejarse con base en líneas burocráticas o descentralizadas. Una organización burocrática, jerárquica y estructurada requerirá un sistema de evaluación muy formal con base en descripciones de puestos bien definidas. Sin embargo, como ha quedado claro en este libro, en la actualidad, muy pocas compañías pueden darse el lujo de ser burocráticas, porque las burocracias no se adaptan con facilidad al cambio y, para la mayor parte, el ambiente económico presenta cambios muy rápidos. Por lo tanto, casi todas requieren sistemas de evaluación sencillos, flexibles y fáciles de manejar.

La tercera consideración es qué va a evaluarse. Existen pruebas proporcionadas por la investigación y la experiencia de que es preciso concentrarse en el logro de resultados, y no en los rasgos de la personalidad. Los individuos pueden hacer muy poco para cambiar su personalidad, pero tal vez mucho para mejorar su desempeño. Esto indica que las formas de evaluación deben contener espacio para un declaración sobre qué resultados deben buscarse y si se logran o no.

La cuarta consideración es cómo medir o 'evaluar' el desempeño. Esto requiere que los objetivos cuantificables realistas se incorporen a intervalos de tiempo específicos para su logro. La medición se convierte entonces en una medición del grado en el que se logran los resultados en una fecha determinada.

La quinta consideración es la participación. ¿En qué grado los subordinados deben participar en el establecimiento de objetivos de desempeño? Las pruebas indican que, al igual que en otros casos, cuanto mayor sea la participación genuina de los individuos en el establecimiento de objetivos, más se comprometerán para lograrlos y, por lo tanto, mayores posibilidades de que mejoren su desempeño.

La sexta consideración se refiere a la capacitación. Muchos gerentes no consideran que la evaluación sea fácil de realizar, y quizá carecen de las capacidades para llevar a cabo entrevistas de evaluación. Resulta esencial una inversión apropiada en capacitación.

La séptima consideración es la frecuencia. ¿Las evaluaciones deben realizarse una vez al año o con mayor frecuencia? Tradicionalmente, se llevan a cabo una vez al año a fin de que coincidan con la revisión anual de salarios, que a su vez está ligada al año fiscal. Pero el ciclo de un año casi nunca es apropiado para las actividades laborales. Éstas tienen ciclos naturales de un mes, seis meses o dos años de principio a fin, u otro intermedio. Por lo tanto, quizá sea conveniente llevar a cabo evaluaciones ('revisiones de desempeño') cualquier día del año que marque la conclusión de tareas o proyectos relevantes.

Por último, el esquema de evaluación debe ser 'propiedad' de aquellos que lo manejan. Un esquema que el departamento de personal impone a los gerentes no funcionará si no se considera útil. Esto hace evidente la necesidad de consulta y delegación, mientras que, al mismo tiempo, es preciso establecer un procedimiento de supervisión para asegurarse de que se lleven a cabo.,9

La Figura 4.5 muestra la esencia de un sistema de evaluación adecuado.

Pago por capacidades y competencia

Tradicionalmente, a los trabajadores con muchas capacidades se les paga más que a sus compañeros que tienen menos. Sin embargo, esta estrategia ha tomado un rumbo nuevo en la situación contemporánea. Esto se debe al ritmo del cambio del que ya hablamos, que significa que las empresas tienen que idear todo el tiempo nuevas formas de trabajar.0 Hasta la década de los 70, la tendencia general en los países occidentales industrializados era hacia la simplificación y eliminación de capacidades en el trabajo, una extensión lógica de la producción en serie. Sin embargo, la nueva tecnología implica que los puestos que no necesitan de capacidades desaparecen con rapidez y se impone un énfasis en la calidad, el trabajo en equipo y la adaptabilidad. Esto a su vez requiere de nuevas capacidades. A fin de contratar una fuerza laboral con capacidades apropiadas, los patrones, en algunos casos, relacionan directamente las retribuciones con la adquisición de capacidades relevantes. Esto requiere que la cantidad de dinero destinada a la adquisición y demostración de una capacidad relevante sea suficiente para motivar el proceso.

Figura 4.5 La evaluación como un sistema que une el desempeño en el trabajo, el pago y el desarrollo

1) 1 Establecimiento de las expectativas de trabajo

2) INSTRUCCIÓN

3) Revisión del progreso y las expectativas de trabajo, según sea necesario

4) Observación, descripción y registro del desempeño

5) 3 Elaboración de formatos de evaluación del desempeño y el desarrollo

6) 4 Realización de análisis formales de evaluación del desempeño y el desarrollo y establecimiento de los planes de desarrollo

7) Determinación de las acciones salariales

8) Realización de análisis de salarios

9) Fuente: Gomez-Mejía, L. R., Page, R. C. y Tornow, W. W., 'Improving the effectiveness of performance appraisal', Personnel Administrator, enero de 1985.

El pago con base en las capacidades es un sistema de retribuciones con base en la adquisición de capacidades y conocimientos, y su uso se ha incrementado tanto en los sectores de fabricación como en los de servicios. Hasta la fecha, la experiencia indica que no es adecuado en todas las situaciones, requiere una planeación cuidadosa y necesita el antecedente de un sistema de trabajo más participativo y abierto. Es preciso destinar recursos importantes a la capacitación, que incluye el aprendizaje de nuevas destrezas y del trabajo en equipo. Las retribuciones deben estar relacionadas no sólo con la adquisición de capacidades sino con su aplicación y quizá con el desempeño logrado.1

Figura 4.6 Competencias y servicios al cliente - ejemplo del manual típico de una compañía

1) No cumple con los estándares

2) Cumple con los estándares en forma parcial

3) Cumple con los estándares

4) Sobrepasa los estándares

5) Sobrepasa con mucho los estándares

6) No se compromete realmente a igualar los ideales y principios del enfoque en el cliente. No trata de comprender las expectativas de nuestros clientes ni de mejorar la prestación de servicios. Casi nunca está dispuesto a cambiar sus prioridades para cubrir las expectactivas de los clientes.

7) Se esfuerza por comprender y cubrir las expectativas de los clientes internos y externos. Tiene una orientación hacia el servicio: está atento a las peticiones de otras personas, acostumbrado a estar disponible tanto para las tareas de rutina como para de las emergencias. Emprende acciones para mejorar el proceso y la calidad de los productos y servicios prestados. Se reúne a menudo con los clientes y pide retroalimentación.

8) Es un modelo del principio de concentración en los clientes que maneja la compañía. Da prioridad al establecimiento de relaciones con clientes internos y externos. Reúne los recursos necesarios de todos los departamentos e individuos para asegurar la prestación insuperable de servicios al cliente. Alienta a los demás a tomar la iniciativa de ofrecer conceptos de mejoramiento continuo para la prestación de servicios y los productos.

La competencia se define como 'una característica subyacente de un individuo que tiene una relación de causa-efecto con el desempeño efectivo o superior en un trabajo'. Las competencias son: motivos, rasgos, conceptos de sí mismo, actitudes o valores, conocimientos de contenido o aptitudes cognoscitivas o conductuales. En el nivel de la organización, se requiere un proceso de aislamiento y medición conocido como 'capacidades esenciales'. Éstas se utilizan para selección, capacitación y recompensa. Una lista resumida para la alta gerencia incluye las siguientes:

 pensamiento analítico;

 reconocimiento de patrones;

 pensamiento estratégico;

 persuasión;

 empleo de las estrategias de influencia;

 impacto personal;

 motivación.

Éstas se incluirán en el sistema de evaluación y se recompensarán de acuerdo con los estándares logrados en cada área.

Vincular las competencias a formas explícitas de comportamiento asegura que se relacionen con el tipo de desempeño que contribuye a los objetivos de la organización. La Figura 4.6 ofrece un ejemplo en relación con el comportamiento hacia los clientes.

La aplicación de esquemas de pago con base en las capacidades y la competencia requiere una inversión de tiempo considerable y el establecimiento de procesos. Es preciso asegurarse de que el costo de esta inversión y la imposición de procedimientos demasiado elaborados no superen los beneficios de estos esquemas.

Administración del desempeño

Mejorar el desempeño es el objetivo principal de la mayoría de los gerentes, y el sistema de retribuciones debe contribuir a éste. Administración del desempeño es una frase que se emplea para describir un proceso que asegura que todos los empleados que participan en el establecimiento de objetivos relacionados con las metas de la empresa reciban una retribución si se logran estos objetivos, así como la capacitación y los recursos necesarios para lograr sus metas. De esta manera, las retribuciones y la evaluación se unen en el proceso total de dirección y administración de la empresa.

Los sistemas de administración de desempeño bien diseñados incluyen las partidas siguientes:

 Un informe breve que resalta los valores de la organización.

 Un informe de los objetivos de la empresa.

 Los objetivos individuales están ligados a los objetivos de la compañía.

 Revisiones regulares del desempeño durante todo el año.

 Pago relacionado con el desempeño.

 Capacitación y asesoría.

Un ejemplo de este sistema es el caso de British Airways que se muestra en la Figura 4.7.

Por lo anterior, la administración del desempeño parece ser la forma más sensata de manejar cualquier organización, y lo extraño es que una compañía prefiera no trabajar de esta manera. Sin embargo, hay pruebas de que quizá sólo una quinta parte de las grandes empresas ha adoptado una estrategia de administración del desempeño, y es preciso saber si todas las que la adoptaron la pusieron en práctica por completo. Ya hablamos sobre algunos de los problemas prácticos, sobre todo la tensión entre el pago y la capacitación. En los casos en que se adoptó la administración del desempeño, su éxito se limita en aquellas compañías que:

Figura 4.7 Administración del desempeño - un ejemplo del manual típico de una compañía, que describe las áreas clave de resultados y el ciclo anual de resultados.

Esta sección explica lo que significa el término 'Área clave de resultados ' y 'Resultado específico clave' y le ayuda a establecerlos.

1) EL CICLO ANUAL DE RESULTADOS

2) Misión

3) Resultados de la compañía

4) Objetivos empresariales

5) Misión y objetivos del departamento

6) Resultados y logros del departamento

7) Misión y objetivos de la unidad

8) Resultados y logros de la unidad

9) Áreas clave de resultados individuales

10) Resultados y logros individuales

11) ACCIÓN

El ciclo une su esfuerzo a los resultados de su unidad y a los resultados de la compañía.

Observe que la única forma de lograr los resultados en cualquier nivel es a través del individuo: ¡Usted!

 Usted tiene clientes y accionistas que esperan algo de usted; cada puesto, cada unidad tiene un propósito.

 Describa el propósito general (misión) y los criterios del éxito.

 Las áreas clave de actividad, los resultados específicos y productos que lograrán el propósito deben describirse y revisarse en forma regular con los accionistas y clientes.

¿QUÉ SON LAS ÁREAS CLAVE DE RESULTADOS?

Las áreas clave de resultados son esferas de trabajo fundamentales a través de las cuales logrará los resultados principales y el producto de su trabajo; los resultados clave.

No son una lista de deberes en el trabajo.

Cada área clave de resultados es un título o descripción muy breve de un área vital de actividad.

 adoptaron una estrategia reactiva más que proactiva;

 no tienen una participación suficiente de la gerencia de línea;

 crearon un clima de temor;

 destacaron demasiado los resultados globales;

 la introdujeron simplemente como un esquema de pago relacionado con el desempeño;

 manejaron demasiado papeleo.

Pero en los casos en que no se cometieron estos errores o se corrigieron, casi siempre tuvo éxito.2,13 Todavía no es posible demostrar una relación a largo plazo entre la administración del desempeño y el éxito económico, y el tiempo lo dirá. Pero representa un sistema mucho más sensato para motivar y recompensar al personal que las antiguas estructuras burocráticas que reemplaza.

Notas

1 Kanter, R. M. y otros, 'The quiet revolution in pay practices', Personnel, edición especial, enero de 1987.

2 Herzberg, F., 'One more time: how do you motivate employees?', Harvard Business Review, enero-febrero de 1968, pp. 53-62.

3 Lawler, E. E. y Porter, L. W., 'Antecedent attitudes of effective managerial performance', Organisational Behaviour and Human Performance, 2, 1967, pp. 122-142.

4 Locke, E. A. y otros, 'Goal setting and task performance, 1969-1980', Psychological Bulletin, 90, 1981, pp. 125-151.

5 Drucker, P., The Practical Practice of Management, Mercury Books, Londres, William Heinenmann, 1961, capítulo 11.

6 Murlis, H. y Fitt, D., 'Job evaluation in a changing world', Personnel Management, mayo de 1991, pp. 39-43.

7 Cannell, M. y Long, P. 'What's changed about incentive pay?', Personnel Management, octubre de 1991, pp. 58-63.

8 Fletcher, C. y Williams, R., Performance Appraisal and Career Development, Londres, Hutchinson, 1985.

9 Yeates, J. D., Performance Appraisal: A guide for design and implementation, Institute of Manpower Studies, Informe núm. 188, 1990.

10 Edward, E. y Lawler, M., 'Paying the person: a better approach to management?', Human Resource Management Review, 1(2), 1991.

11 Incomes Data Services, Ltd., Skill-based Pay, IDS Study 500, febrero de 1992.

12 Fletcher, C. y Williams, R., 'The route to performance management', Personnel Management, octubre de 1992.

13 Incomes Data Services Ltd., Performance Management, IDS Study 518, noviembre de 1992.


Capítulo 5
 Administración de personal

Capítulo 5

CAMBIO, CALIDAD E INTEGRACIÓN

Contenido

La principal diferencia entre la gerencia de hoy y la de hace 20 años radica en el ritmo acelerado del cambio que tienen que enfrentar los gerentes. La sociedad, la tecnología y los mercados cambian con rapidez, y las organizaciones necesitan estar al día con estos cambios si desean sobrevivir. No obstante, la mayoría de las personas tiende a ser conservadora por naturaleza y no se siente cómoda con un índice de cambio demasiado alto. Los gerentes no sólo tienen que enfrentar solos el cambio, sino además asegurarse de que su personal se adapte a las nuevas formas de trabajar. En este capítulo se analizarán cuatro elementos clave en este proceso de adaptación y cambio que ahora se encuentra en el centro del manejo exitoso de la gente. Éstos elementos son cultura, capacitación, comunicaciones y mejoramiento continuo. Se espera que los gerentes cumplan con estándares de calidad más altos que nunca y administren programas para la calidad total y el mejoramiento continuo. El manejo y la capacitación de personal se encuentran en el centro de estas tendencias.

Cultura

Estamos familiarizados con la idea de que una nación o una sociedad tiene una cultura que la distingue de otras naciones o sociedades. Los individuos y grupos se comportan de manera diferente en cada sociedad debido a que las reglas de conducta no escritas son distintas. Las organizaciones, en especial las grandes, se consideran como sociedades en miniatura, y poseen una cultura propia. Tales culturas, a su vez, son únicas y ejercen gran presión para amoldar a los individuos o grupos a patrones de comportamiento esperados. La cultura de una organización no puede separarse de la cultura de la sociedad dentro de la cual está ubicada, y para comprender y quizá tratar de cambiar la cultura que prevalece dentro de una empresa también debemos tomar en cuenta la cultura social relevante.

En años recientes, compañías importantes en países occidentales industrializados han empezado a tomar en serio el tema de la cultura y el cambio. Anteriormente, se consideraba un tema suave que no tenía gran importancia para los gerentes, de quienes se esperaba que se concentraran en temas 'fuertes' como el dinero y los sistemas. Ha sido una sorpresa para muchos gerentes occidentales darse cuenta de que los japoneses y otros países del Pacífico toman la cultura muy en serio, y que esto contribuye a su productividad y éxito económico.

En realidad, muchas empresas occidentales han tomado en serio la cultura durante muchos años, aunque utilizan otros nombres para describirla. Este hecho se reveló en un libro editado en 1982 en Estados Unidos y después en muchos otros países. Quizá esta obra ha hecho más que ninguna otra publicación por colocar la cultura en la agenda de muchos directores en Gran Bretaña y otros países. Lo escribieron dos asesores en administración, Tom Peters y Robert Waterman, y se titula In Search of Excellence.Pensado como respuesta a la amenaza de la competencia económica japonesa, informa sobre los descubrimientos de una investigación sobre las llamadas compañías estadounidenses 'excelentes' que, por diversas fuentes relacionadas con los negocios, fueron consideradas muy exitosas. El objetivo era descubrir si existía algún denominador común para el éxito. Aunque algunas de las empresas incluidas en este estudio no mantuvieron la excelencia de su reputación en años posteriores, siguen siendo instituciones muy respetadas.

Peters y Waterman afirman que descubrieron ocho atributos que distinguen a las compañías excelentes e innovadoras. Estos ocho atributos se incluyen actualmente en los discursos de los gerentes de todas partes, y son:

 una tendencia a la acción;

 cercanía con el cliente;

 autonomía e iniciativa;

 productividad por medio de la gente;

 intervención, impulsada por los valores;

 atención a los detalles;

 forma sencilla, personal reducido;

 propiedades simultáneas de 'estira y afloja'.

Como Peters y Waterman comentan en su libro, muchos de éstos no son asombrosos y, de hecho, se reconocerían como 'elementales'. Sin embargo, lo importante es que las compañías excelentes en realidad ponían en práctica estos preceptos. (Para una explicación más completa de estos atributos, véase el Capítulo 1 de In Search of Excellence.)

El quinto atributo, 'intervención, impulsada por los valores', es en particular relevante para este capítulo porque tiene que ver con la cultura. Peters y Waterman expresan: 'Supongamos que nos piden un consejo para la administración aplicable para cualquier propósito, una verdad a tomar de las investigaciones sobre las compañías excelentes. Quizá nos sintamos tentados a responder: "Imagine su sistema de valores. Decida qué busca su compañía". Nos encontramos atrapados por la atención explícita que prestan a los valores y por la forma en que sus líderes han creado ambientes emocionantes a través de la atención personal y la intervención directa en todos los asuntos.

Peters y Waterman subrayan la importancia de los sistemas de valores para ayudar o impedir el logro de la excelencia. Para el éxito, es esencial que todo el personal, desde el nivel más alto hasta el más bajo, se apegue a un conjunto de valores comunes que influyan en el comportamiento laboral de los empleados en la búsqueda de los objetivos comunes de la organización. Lo anterior se ilustra en su modelo, llamado '7-S', que presentamos en la Figura 5.1. En él los valores compartidos se encuentran en el centro del diagrama.

Investigaciones anteriores señalan las diferencias entre las compañías estadounidenses y japonesas.En particular, se consideró que los gerentes estadounidenses recalcaban los factores 'pesados' que se ilustran en la mitad superior de este diagrama: la estrategia, la estructura y los sistemas, y después se ocupaban de los factores 'suaves': las capacidades, el personal y el estilo. Por el contrario, los gerentes japoneses ponían énfasis en los factores 'suaves'. Los descubrimientos de Peters y Waterman indicaban que todos los gerentes occidentales debían tomar en serio los factores suaves si deseaban lograr la excelencia y competir con éxito con los productos japoneses de alta calidad.

Después del estudio de Peters y Waterman surgieron gran cantidad de investigaciones y publicaciones, muchas de las cuales resaltan la cultura y los sistemas de valores compartidos. Además, tienden a destacar la contribución de los sistemas de valores compartidos al éxito de las organizaciones.

Figura 5.1 Marco de referencia McKinsey 7-S

1) Estructura

2) Estrategia

3) Sistemas

4) Valores compartidos

5) Capacidades

6) Estilo

7) Empleados

Para comprender la cultura en el nivel social, hay que recurrir al trabajo de sociólogos y antropólogos. Un ejemplo típico lo proporciona el sociólogo británico Stephen Cotgrove, quien buscó explicar los sistemas sociales y la cultura en términos de los valores, normas, conocimientos e ideologías.Descubrió que los valores se ocupan de los 'fines' y las normas de los 'medios'. Si esta línea de pensamiento se aplica a las organizaciones como sistemas sociales en pequeña escala, formulemos las preguntas siguientes sobre una empresa en particular:

 ¿Cuáles son los valores prevalecientes?

 ¿Qué normas de conducta, escritas o no, influyen el comportamiento?

 Los empleados, ¿están bien informados sobre los asuntos de la compañía?

 ¿Qué ideologías sobre la compañía prevalecen?

Si el objetivo es cambiar la cultura de una organización, así como comprenderla, es preciso que el cambio tenga lugar en todos estos niveles.

Figura 5.2 El iceberg cultural

1) Organización

2) Observable

3) Conducta

4) Creencias, actitudes y valores actuales

5) Presente

6) Creencias, actitudes y valores pasados

7) Inconsciente

Quizá no sea fácil encontrar las respuestas a estas preguntas en un nivel más que superficial. Un iceberg ofrece una analogía útil. Sólo una sexta parte del iceberg se encuentra visible sobre el agua, y lo mismo sucede con la conducta humana en las empresas. Es posible observar las acciones, pero es mucho más difícil vislumbrar los valores. Tomemos, por ejemplo, la Figura 5.2. Los valores y las actitudes se encuentran muy en el fondo, fuera de la vista. Sin embargo, es posible utilizar encuestas de actitud y opinión para indicar dónde se encuentran los valores. De modo que muchas compañías recurren cada vez con mayor frecuencia a encuestas de actitud entre sus empleados para medir si los valores cambian realmente. Existe una estrategia alternativa para la cultura y el comportamiento, la perspectiva 'conductista', y les encanta a los gerentes prácticos. Considera que cualquier investigación detallada de los valores es un desperdicio de tiempo e intenta manejar directamente la conducta mediante recompensas y castigos. Aunque existen pocas dudas de que sea posible cambiar el comportamiento de esta forma a corto plazo, esta estrategia no se gana los corazones y la mente, y a menos de que se gane su corazón y mente, los empleados no se comprometerán con el cambio de la forma requerida por el ambiente altamente competitivo actual.

Dos definiciones muy conocidas de la cultura de una organización ilustran las estrategias alternativas:

 'La cultura empresarial es el patrón de suposiciones básicas que un grupo determinado inventa, descubre o crea al aprender a manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna'; Ed Schein, psicólogo social.

'La forma en que hacemos las cosas aquí'; Marvin Bower, director administrativo de una empresa de asesoría gerencial (citado en el libro de Deal y Kennedy sobre la cultura empresarial).

De manera que la gerencia tratará de cambiar 'la forma en que se hacen las cosas aquí', mediante intervención directa, órdenes, retribuciones y ejemplo personal. Tal vez intenten alterar los patrones de suposiciones básicas mediante, por ejemplo, información, educación y asesoría. O bien, poner en práctica ambas estrategias. Retomaremos este tema después de analizar una tipología muy extendida de cultura organizacional creada por Roger Harrison, un experto en desarrollo de una empresa estadounidense muy respetada.

Roger Harrison describió cuatro tipos de cultura organizacional que prevalecen en distintas situaciones:

cultura de roles

 cultura de poder;

 cultura de logro;

 cultura de apoyo.

Una cultura de roles pone énfasis en la estabilidad, el orden y el control, y se basa en una búsqueda de la seguridad. Una burocracia del sector público es típica de una cultura de roles. Una cultura de poder destaca la fuerza, la decisión y la determinación, y se basa en una búsqueda de la seguridad. Es posible encontrar culturas de poder en algunas empresas grandes del sector privado, donde un grupo de altos ejecutivos ejerce gran cantidad de poder de manera autocrática, así como en compañías más pequeñas de propiedad privada, en las que la familia que tiene el control ejerce un poder considerable. Las culturas de logro resaltan el éxito, el crecimiento y la distinción, y se basan en la expresión de sí mismo. Es posible encontrar en algunas organizaciones modernas progresistas que alientan la autonomía y la expresión de sí mismo. Las culturas de apoyo ponen énfasis el servicio mutuo, la integración y los valores, así como en un sentimiento de comunidad.

Charles Handy adaptó esta estrategia para Gran Bretaña y propuso cuatro tipos de cultura organizacional, que corresponden a los 'diagramas' conceptuales de las estructuras organizacionales. Éstas son culturas de poder y culturas de roles (similares a las categorías de Harrison), culturas de tareas y culturas de personas. Las culturas de tarea destacan el logro exitoso de las tareas, y las culturas de personas se refieren a organizaciones diseñadas para crear espacio a fin de que los individuos funcionen y sean creativos. Éstas se muestran en la Figura 5.3.

Figura 5.3 Las cuatro culturas de Charles Handy

1) Cultura

2) Representación diagramática

3) Estructura

4) Cultura de poder o club

5) Telaraña

6) Cultura de roles

7) Templo griego

8) Cultura de tareas

9) Red

10) Cultura de personas o existencial

11) Conjunto

12) Fuente: Adaptado de Handy, C. B., Understanding Organizations, Londres, Penguin, 1976.

Figura 5.4 Cambio de la cultura de la compañía en ICL

1) DE

2) A

3) preponderancia de la tecnología

4) preponderancia de la mercadotecnia

5) táctica y a corto plazo

6) estratégica, a largo plazo

7) enfoque interno

8) enfoque externo

9) tratar de hacer todo

10) mercados meta especializados

11) intolerante

12) compromiso de la compañía

13) limitada a los procedimientos

14) innovadora y de mente abierta

15) Reino Unido más exportación

16) competidor global

Ambas estrategias unen el sistema de valores predominante, o cultura, al diseño de la organización, lo que sugiere una correspondencia entre la estructura y la cultura. Esto nos recuerda que si una empresa lleva a cabo cambios importantes en su estructura necesita promover una cultura nueva y más congruente y viceversa.

Cambiar la cultura de una compañía es difícil y requiere tiempo, recursos, paciencia, capacidades y liderazgo relevantes. No obstante, es una situación que las empresas deben manejar a fin de responder a los cambios en sus mercados y los ambientes económicos, sociales y políticos. Un ejemplo de esto lo ofrece la compañía ICL, que en el Capítulo 2 mencionamos como una empresa que tuvo que pasar por un programa de cambios importantes a fin de sobrevivir frente a una competencia agresiva. En el centro de este programa de cambios se encontraba una iniciativa estratégica de transformar la cultura de la compañía (Figura 5.4). Aunque se lanzó en la década de los 80 y muchos reconocen que fue un éxito, ICL considera que el proceso de la nueva cultura continúa.

El cambio de cultura requiere una estrategia que abarque a toda la organización. El cambio en un nivel más modesto ha sido el centro de atención de los especialistas en diseño organizacional durante los últimos 30 años y más. Kurt Lewin creó uno de los primeros modelos para introducir el cambio exitoso en un departamento, o una parte de la empresa, que en la actualidad sigue empleándose.Lewin afirma que no es factible esperar que la gente cambie mientras está todavía 'fría', es decir, se encuentra en su estado conservador natural, desconfía del cambio y está 'congelada' en un conjunto de actitudes y hábitos de apoyo mutuo. Por lo tanto, debe ocurrir un proceso de descongelación antes de que los individuos se vuelvan receptivos a las nuevas ideas y los nuevos métodos de trabajo. El proceso de descongelación se maneja en cuatro niveles diferentes, y quizá sea necesario comenzar las iniciativas en los cuatro niveles de manera simultánea a fin de lograr la participación máxima:

1. Reducir las defensas psicológicas mediante la asesoría, el análisis de grupo y la información.

2. Acentuar los beneficios comunicando las ventajas que se obtendrán del cambio.

3. Desafiar el statu quo actual y las actitudes que lo acompañan.

4. Eliminar las barreras al cambio, a través de la capacitación del personal en las nuevas capacidades necesarias.

Después del proceso de 'descongelación', es posible poner en práctica los cambios que incluyen a los individuos, los puestos, la tecnología y las estructuras. La etapa final es de 'recongelación', cuando las personas se convencen de los beneficios del cambio y los nuevos patrones de comportamiento se integran en normas de grupo de trabajo. Este modelo de tres etapas se ilustra en la Figura 5.5.

De acuerdo con Lewin, también contamos con el modelo de cambio conocido como de 'campo de fuerza'. Éste funciona sobre la suposición de que en cualquier momento es probable que haya un estado de equilibrio entre las fuerzas a favor del cambio y las fuerzas en contra de éste. Si deseamos llevar a cabo el cambio, es preciso planear la alteración de este equilibrio aumentando las fuerzas apropiadas para el cambio o debilitando aquellas que lo inhiben, o las dos cosas. Desde luego, en una empresa, primero es necesario identificar las fuerzas respectivas a favor y en contra del cambio.

La Figura 5.6 ilustra un ejemplo de este modelo. El modelo se creó durante un proyecto que investigaba el cambio en la cultura en una muestra de compañías británicas, auspiciado por el Institute of Personnel Management.0 Este proyecto se concentró en los métodos para cambiar la cultura que se relacionaban con actividades de los departamentos de personal y capacitación. Tradicionalmente, los departamentos de personal se perciben como fuerzas a favor del conservadurismo y el statu quo, baluartes de las reglas y leyes burocráticas. Los departamentos modernos de recursos humanos han intentado romper este molde y convertirse en fuerzas a favor del cambio progresivo, trabajando de manera estrecha con los gerentes de línea. De hecho, los procesos y servicios normales de personal se utilizan con mucha fuerza para apoyar el cambio, como se muestra en las empresas de los casos prácticos que se describen en este libro, por ejemplo:

Figura 5.5 Modelo de cambio de Lewin

1) Descongelación

2) Movimiento

3) Recongelación

Figura 5.6 Factores que influyen en el índice de cambio de la cultura de una organización

1) Estabilidad

2) Apertura a nuevas ideas

3) Encuestas a clientes

Supervisión de la actividad y el desempeño de la competencia

Supervisión del desempeño propio

Empleo de asesores externos

4) Capacitación externa y educación gerencial

5) Mercado incierto e inestable

Mercado competitivo

6) Crisis

La crisis vista como un reto

7) Es posible desafiar a la autoridad

Nuevas ideas, innovación y valor de la aceptación de riesgos

8) Se recurre a la alta gerencia cuando es necesario

Entrada en una organización en niveles múltiples

9) Accionistas externos poderosos

Directores no ejecutivos de la industria externa

10) Procedimientos de selección a los que regularmente e da validez en forma objetiva

11) Cambio

12) Enfoque interno hacia las reglas y procedimientos

13) Criterios de éxito no muy claros

14) Capacitación interna, validez interna

15) Mercado predecible y estable

Dominante en el mercado

Poder político

16) Éxito

Sentimientos de seguridad y amenaza

17) Consideración estricta de la autoridad y la condición

18) Gerencia que creció internamente

'Puestos vitalicios', con base en la carrera profesional

Entrada en la organización en un solo nivel

19) 'Máxima' autoridad poco clara

Todo se toma de la compañía o la industria

20) Baja rotación de personal, grupos de trabajo cohesivos y fuertes presiones de conformidad

21) Selección con base en entrevistas ad hoc, o procedimientos tradicionales de selección y reclutamiento que no tienen validez, o se les da validez con base en criterios internos subjetivos

22) Fuente: Williams, A., Dobson, R. y Walters, M., Changing Culture, Londres, Institute of Personnel Management, 1989, p. 56.

1. Reclutamiento y selección. El reclutamiento y la selección captarán personas nuevas con ideas nuevas. La selección, a su vez, se llevará a cabo en forma más científica.

2. Sistemas de pago. Las nuevas formas de retribuir a los empleados, que relacionan el pago con el desempeño y mejoran los sistemas de evaluación, crean señales de cambio muy fuertes. Se otorgan reforzamientos por comportarse de acuerdo con la cultura deseada.

3. Programas de calidad. La introducción de programas de calidad total a menudo requiere un cambio cultural importante conforme los individuos se hacen responsables de la calidad.

4. Despidos. Los programas de despidos ofrecen una fuerte señal negativa de que la empresa tiene intenciones serias de cambiar las prácticas laborales.

5. Programas de desarrollo gerencial. Éstos crearán nuevas formas de pensar y nuevas competencias entre los gerentes.

6. Programas de concientización sobre clientes. Estos programas deben ayudar a cambiar las actitudes y el comportamiento hacia los clientes.

7. Comunicación. Es posible utilizar una variedad de canales de comunicación para apoyar el cambio cultural (método que se estudia más adelante en este capítulo).

Los casos prácticos de programas de cambio cultural exitosos en compañías británicas poseen varias características en común. Éstas se deducen con base en el sentido común, así como en los puntos que ya tratamos en este capítulo. Para tener éxito, los programas necesitan, en primer lugar, tener una perspectiva estratégica. En otras palabras, deben abarcar a toda la empresa y estar planeados con cuidado e integrados a la misión y los objetivos de la compañía. En segundo lugar, requieren una inversión de recursos adecuada para respaldar las distintas iniciativas necesarias. En tercer lugar, implican un liderazgo de primer orden por parte del nivel superior. En cuarto lugar, requieren que se acepte la necesidad del cambio en todos los niveles de la organización. Por desgracia, esto tiende a surgir en las compañías británicas sólo cuando existe una crisis de proporciones importantes que amenaza el futuro de la empresa y las perspectivas laborales de todos los empleados. En quinto lugar, debe aceptarse que el cambio de cultura toma tiempo, casi siempre varios años. Y por último, el cambio cultural debe abarcar todos los niveles, incluyendo los obreros y empleados de oficina. Muchos programas de cambio cultural han fracasado debido a que creyeron que era suficiente hacer que la gerencia alta y media adoptara las nuevas formas de hacer las cosas, cuando en realidad es necesaria una campaña efectiva en toda la empresa.

Comunicación

El cambio exitoso y la integración requieren una comunicación adecuada. Los gerentes han reconocido este hecho desde que se creó la administración. Sin embargo, la primera queja que escuchamos en la mayor parte de las compañías es que la comunicación es inadecuada.

Para tener una comunicación efectiva, una organización debe satisfacer por lo menos tres criterios: cantidad, calidad y credibilidad. Debe existir suficiente información sobre lo que sucede y lo que se planea que suceda. Esta información debe transmitirse en forma clara a través de los medios apropiados y con canales de retroalimentación. Y es preciso que se confíe en la información, lo que significa que la fuente debe ser confiable, si se desea que exista credibilidad. Tradicionalmente, la gerencia se ha concentrado en el primero de estos puntos, prestado, algunas veces, atención al segundo y ha descuidado a menudo el tercero.

Un exceso de información da lugar a un 'sobrecarga' de información y un uso excesivo del papel o el correo electrónico. La calidad se logra mediante la previsión, la capacitación en comunicación y el empleo de las estructuras y la cultura apropiadas en la organización. Tomando primero el último punto, una debilidad importante de las estructuras jerárquicas burocráticas tradicionales es que la comunicación se considera un proceso en una dirección, en el que la alta gerencia trata de enviar la información 'hacia abajo' con la esperanza de que pase a través de todos los niveles hasta llegar a los obreros y vendedores de tienda. Algunas de las características negativas asociadas con este tipo de estructura se analizaron en el Capítulo 2. Muchos de nosotros estamos conscientes de que la información se distorsiona conforme pasa por los distintos niveles y es susceptible a interpretaciones equivocadas. La información no 'viaja hacia arriba' desde el nivel inferior hasta el superior, y la alta gerencia desconoce las actitudes e intenciones de los empleados hasta que es demasiado tarde. Además, la lealtad en este tipo de organizaciones es sobre todo al propio departamento y, por lo tanto, la información se utiliza como una herramienta en las luchas por el poder entre distintos departamentos y, a menudo, se retiene cuando en realidad debería transmitirse, en detrimento de la empresa como un todo. En los tipos de estructura organizacional más 'orgánicos', la información fluye con más libertad puesto que la toma de decisiones se delega y prevalece la gerencia de proyectos.

El uso de canales de información ha mejorado en gran medida en los últimos años. Es menos probable que los boletines informativos de las compañías presenten aburridas fotografías del director general en la portada y, en su lugar, publican artículos de interés para los empleados. Sin embargo, la calidad de los memorándums no ha mejorado en muchos casos, lo que es un reflejo de la mala calidad de la educación y capacitación del personal. Las destrezas en computación no sustituyen el dominio de la gramática del idioma y un estilo de redacción claro y conciso. En la actualidad, la alta gerencia utiliza mejor la comunicación directa con los empleados sobre problemas importantes y, por lo tanto, hay menor necesidad de que éstos recurran a los representantes sindicales para saber qué sucede. La comunicación audiovisual, incluyendo el uso de circuitos cerrados de televisión y documentales especiales para este medio, se utiliza con mayor frecuencia en compañías que cuentan con una política de comunicación bien planeada.

Los llamados 'grupos de información' ayudan en gran medida a la comunicación, cuando se manejan en forma apropiada. Éstos requieren que los supervisores reciban información regularmente, tal vez cada semana, sobre los asuntos de la compañía y, a su vez, informar a sus grupos de trabajo. Para tener éxito, se necesita que por lo menos los supervisores reciban capacitación en las capacidades apropiadas, que se les proporcione información útil y actual y se empleen como canales de información hacia arriba que proporcionen retroalimentación desde el nivel inferior hasta la gerencia.

Para que la información tenga credibilidad es preciso que tanto ésta como las fuentes sean confiables. En muchas empresas tienen mayor credibilidad las fuentes no oficiales de información que las afirmaciones de la gerencia. Un escritor de temas administrativos dijo en una ocasión: Practique la honestidad, es la mejor política'.1 Los empleados aprenden con rapidez respecto a si es posible confiar en las fuentes de información oficiales. Al planear cambios significativos, es importante que las compañías comuniquen con exactitud y anticipación si desean que el personal participe en la aplicación de los cambios. Este importante tema de comunicación se analiza con mayor detalle en el Capítulo 7, en el contexto de la participación y las relaciones de los empleados.

Administración de la calidad total y mejoramiento continuo

La frase administración de la calidad total (TQM) empezó a formar parte del vocabulario de los gerentes hace algunos años y ha tenido gran influencia en la administración de personal y las relaciones industriales. Sin embargo, siguiendo el verdadero estilo británico, algunas organizaciones tomaron la TQM como una novedad pasajera y la dejaron a un lado cuando no resultó ser el 'remedio rápido' que buscaban para solucionar las deficiencias gerenciales básicas. Es una lástima, porque los conceptos fundamentales de la TQM son muy importantes y relevantes para las empresas modernas. Las compañías del sector privado que no tomen en serio la calidad pronto se volverán poco competitivas, en tanto que las organizaciones del sector público se ganarán la reputación de ofrecer un servicio de segunda clase.

Muchas personas creen de que la TQM proviene de Japón, donde se toma muy en serio, sobre todo en la fabricación. Algunos están conscientes de que el proceso se originó en Estados Unidos, y se transmitió a los japoneses durante la época de la posguerra, en la que los estadounidenses apoyaron la rehabilitación de Japón. El estadounidense que se relacionó más con este tipo de administración fue Edward Deming. El sector industrial japonés la tomó en serio; el estadounidense, no. Ahora, Estados Unidos y, de hecho, todas los países occidentales industrializados deben tomarla en serio, especialmente para enfrentar la amenaza de la penetración de productos japoneses de alta calidad. Aunque es cierto que, durante mucho tiempo, se ha asociado con la ingeniería y la gerencia de producción, con un énfasis en 'cero defectos', la administración de la calidad total se basa en una política de 'productividad mediante la gente', adopción de una cultura organizacional apropiada y una inversión importante en capacitación, y esto es aplicable a todo tipo de organizaciones.

Cada experto en TQM recalca aspectos diferentes del proceso. Crosby se asocia con las frases 'cero defectos' y 'bien desde la primera vez', Deming con 'el plan verifica la acción' y Juran con 'preparación para el uso' y 'la calidad es una misión para satisfacer las expectativas del cliente mediante un mejoramiento continuo en todas las áreas de actividad'. La British Quality Association presenta tres definiciones alternativas de TQM. La primera se enfoca hacia las llamadas características cualitativas 'suaves', como orientación hacia el cliente, cultura de excelencia, eliminación de las barreras del desempeño, trabajo en equipo, capacitación, participación de los empleados y margen de competencia. La segunda resalta los aspectos 'más duros', incluyendo técnicas de producción como la medición sistemática y el control del trabajo, a través de estándares de desempeño y procedimientos estadísticos para evaluar la calidad. La tercera es una combinación de aspectos 'suaves' y 'duros', que comprende tres características: una obsesión por la calidad, la necesidad de un planteamiento científico y la perspectiva de que todos los empleados son parte de un equipo.2 El punto de vista de un experimentado asesor británico3 es que la calidad total:

 es un proceso, no sólo un sistema; requiere un cambio en la cultura organizacional;

 toma tiempo y consume esfuerzo y energía;

 necesita el compromiso con una actitud y el cambio de conducta por parte de cada empleado;

 es preciso adaptarla a cada organización;

 se refiere a los clientes, tanto internos como externos;

 está orientada hacia el mejoramiento continuo.

Un ejemplo de su adopción como filosofía de una empresa y grupo de principios lo da Scottish Steel:

1) Planteamiento

2) Guiada por la gerencia

3) Perspectiva

4) Toda la compañía

5) Tema

6) Todos son responsables

7) Estilo

8) Prevención, no detección

9) Estándar

10) Bien desde la primera vez

11) Medida

12) Costos de la calidad

El énfasis en los clientes tanto en los dentro como en los de fuera de la empresa tiene implicaciones importantes para los departamentos de personal y relaciones industriales, así como para otros departamentos de servicio internos. Para empezar, significa definir las medidas de calidad y asegurarse ante los clientes internos de proporcionar un servicio de calidad para su satisfacción.

Una investigación reciente, auspiciada por el Institute of Personnel Management, sobre la participación de los departamentos de personal en la adopción de la administración de la calidad total, descubrió cuatro roles útiles: agente de cambio, persuasor oculto, contratista interno y facilitador. El rol de agente de cambio implica una contribución de alto nivel que sea muy visible para otras personas en la empresa. El segundo, el de persuasor oculto, significa operar en un nivel estratégico con el director ejecutivo, ofreciendo asesoría y ayuda, pero en una forma que no sea visible para otros departamentos. Además, como contratista interno, el departamento tiende a operar en un nivel funcional u operativo, prestando un servicio a otros departamentos. En el rol de facilitador, el departamento trabaja una vez más en un nivel operativo, ofreciendo apoyo a los gerente de línea y facilitando todo el proceso de introducción de la calidad. El informe de esta investigación indica que los siguientes tipos de actividad por parte del departamento de personal son en especial útiles:4

 Capacitar a los gerentes medios y supervisores en la aplicación del proceso de calidad con su personal.

 Identificar las condiciones necesarias para el uso exitoso de herramientas y técnicas de calidad.

 Capacitar/instruir a los facilitadores, mentores y miembros del equipo en las capacidades interpersonales y en cómo manejar el proceso de calidad.

 Programar reuniones y vehículos de comunicación para dar publicidad al lanzamiento de la administración de la calidad total.

 Consultar con los empleados y representantes sindicales sobre la introducción y puesta en práctica de la administración de la calidad total.

 Ayudar al consejo directivo a elaborar declaraciones de la misión y preparar objetivos de calidad para distribuirlos entre el personal y los clientes.

El caso práctico de Rank Xerox, que presentamos al final de este capítulo, ilustra muchos de los puntos clave relacionados con la calidad y el mejoramiento continuo que mencionamos antes.

Capacitación para el cambio

La capacitación es una parte integral de la administración de personal. Ésta ofrece un proceso mediante el cual las empresas mejoran los niveles de conocimiento y capacidades de sus empleados hasta el punto en que alcancen una alta productividad, calidad de producción y costos más bajos. Esto les ayuda a lograr una ventaja competitiva y prestar un servicio excelente.

La capacitación es una área importante de actividad y merece que le dediquemos algo más que una sección en este capítulo. Pero también se ha visto afectada por los mismos cambios que influyen en otros gerentes y empleados. Han surgido nuevas estrategias de capacitación que facilitan los procesos del cambio. Ésta es la 'esencia' de la capacitación actual y, por lo tanto, resulta apropiada una breve descripción en un libro dedicado a la 'esencia' de la administración de personal.

Las décadas de los 60 y 70 presenciaron una revolución en la capacitación en Gran Bretaña. Bajo la influencia de las juntas de capacitación y el pensamiento fresco sobre el proceso de capacitación por parte de los psicólogos ocupacionales, los ingenieros industriales y los instructores, se lograron grandes adelantos en el perfeccionamiento de la capacitación como un proceso sistemático. Se hizo hincapié en la conducta terminal, que especificaba los comportamientos que debían incluir los programas de capacitación. Se dio prioridad a la llamada capacitación 'fuera del trabajo', que contrastó con el planteamiento laissez-faire que en esa época prevalecía en la industria británica, representado por la frase aprender del compañero. Este planteamiento sistemático se ilustra en la Figura 5.7.

Además, requería objetivos de capacitación que fueran: 'detalles claros y específicos, de preferencia formales como una declaración por escrito y redactados en acciones precisas conductuales, observables y mensurables descritas por un verbo de acción'.5 La capacitación se definió como 'el impulso sistemático del patrón de comportamiento de actitudes/conocimientos/capacidades que necesita un individuo a fin de realizar en forma adecuada una tarea o trabajo determinados'.6 Se recomendaron procedimientos de capacitación relevantes para los distintos niveles en la jerarquía de la organización; por lo regular, para obreros, obreros especializados, personal de oficina, supervisores y gerentes.

En la actualidad, el énfasis ha cambiado a un planteamiento más integral, que trata a la organización como un todo, ya que se acepta que la capacitación no se programa para un ambiente estático en el que las capacidades se especifican en forma rigurosa. Es preciso que las capacidades se actualicen de manera continua conforme se presentan los cambios. Desde luego, sería una equivocación descartar las lecciones aprendidas de la capacitación sistemática, éstas deben integrarse en la capacitación flexible.

La amarga realidad en Gran Bretaña es que la mayor parte de las empresas se niegan a invertir en la capacitación de sus empleados. Las razones que dan es que la capacitación no demuestra un beneficio financiero a corto plazo y que cualquier inversión en capacitación se perderá cuando los empleados se vayan a otras compañías. Esto da lugar a un perfil de capacitación inadecuado que pone a los británicos en desventaja frente a otros países, como Alemania y Japón, donde los patrones invierten grandes cantidades en la capacitación, para beneficio mutuo.

Sin embargo, las ganancias de una capacitación adecuada son mensurables. Durante muchos años, se ha registrado un mejoramiento en el desempeño de los obreros que recibieron capacitación. En la actualidad, la capacitación va de la mano con los cambios en la organización laboral, la nueva tecnología y las empresas progresistas; por lo tanto, medir los resultados de la capacitación se relaciona con las mejoras en el proceso total. La fábrica de llantas Michelin en Burnley, Lancashire, ganadora de The Times Award en 1992 National Training Awards, ofrece un buen ejemplo. Michelin considera que la capacitación está dirigida al logro de la calidad, da como resultado el desarrollo de la gente, y esto lleva al mejoramiento del desempeño en la fábrica. 'Los niveles de bien desde la primera vez, medida importante del desempeño en la fábrica, se incrementan en forma continua. Los niveles de aprender sobre la marcha han bajado más de 73 por ciento. Algo más importante es que, cuando fue necesario reducir la producción, el proceso y los costos del material no se vieron afectados en forma negativa. Sin duda, la flexibilidad y el trabajo en equipo dieron frutos'.7

La flexibilidad y el trabajo en equipo son características clave del cambio exitoso en las organizaciones. El trabajo en equipo requiere de la capacitación del equipo como un todo, así como de las capacidades de cada uno de los integrantes, de modo que sea posible hacer trabajos diferentes dentro del equipo y, desde luego, la capacitación del líder en liderazgo. Fábricas exitosas, como la planta de Nissan en el noreste de Inglaterra, se basan en la creación de equipos efectivos, con una autoridad considerable delegada a los líderes de éstos. Nissan identifica un nivel de competencia para cada capacidad. Se alienta a los empleados a que mejoren continuamente sus capacidades, progresando desde el nivel de competencia 'llevarlo a cabo según la hoja de procedimientos estándar' hasta la etapa en que no sólo realicen todas las operaciones estándar, sino capaciten a otros empleados.

Figura 5.8 El sistema ILU de Nissan

Proceso estándar	Se lleva a cabo según la hoja de procedimiento estándar	Se lleva a cabo sin la hoja de procedimiento estándar	Termina el procedimiento estándar bien y con los niveles requeridos de seguridad	Capacita a los demás en los procedimientos estándar	Es capaz de mejorar los procedimientos estándar

Las competencias de los trabajadores se describen en una matriz de capacidades desde el nivel más bajo.

Capacidad A

Capacidad B

Capacidad C

El tema de la competencia se estudió en el Capítulo 3, en el contexto del manejo de las retribuciones. Su uso en la capacitación se ha extendido desde aplicarla en el desarrollo gerencial hasta en todas las demás áreas de capacitación. El atractivo del término 'competencia' como sustituto de 'conocimientos y capacidades' radica en la promesa implícita de que la competencia dará lugar a una producción más alta y a un mejor desempeño, mientras que los conocimientos y capacidades quizá no lo hagan. Será interesante comprobar esto con investigaciones a su debido tiempo. El gobierno de Gran Bretaña fijó la fecha límite para establecer estándares de competencia en cada industria para fines de 1992, y casi se logró este objetivo. La Training Agency del gobierno define la competencia como '... la capacidad de realizar las actividades de una ocupación o función con base en los estándares esperados. La competencia es un concepto amplio que abarca la capacidad de transferir destrezas y conocimientos a situaciones nuevas en el área ocupacional. Incluye organización y trabajo de planeación, innovación y manejo de las actividades no rutinarias. Comprende aquellas cualidades de efectividad personal que se requieren en el lugar de trabajo para relacionarse con compañeros, gerentes y clientes'.8

En 1986, el gobierno británico estableció el National Council for Vocational Qualifications y le dio la responsabilidad de asegurarse de que todas las industrias establecieran estándares de competencia. Esta tarea se lleva a cabo por medio de los llamados Industry Lead Bodies. Existen indicativos de que lo que empezó como una buena idea se ha convertido, como se acostumbra en ese país, en una estructura burocrática que comprende el llenado de formatos y demás papeleo. Aunque los organismos centralizados son útiles siempre y cuando recuerden que existen para prestar un servicio y no para imponer restricciones, el enfoque principal en el mejoramiento de competencias debe ser dentro de las empresas. Conviene a las compañías ofrecer una capacitación efectiva y crear sus propios estándares de competencia.

Una iniciativa de apoyo por parte del gobierno central han sido las del programa Investors in People, en el que las compañías piden un reconocimiento por la capacitación que ofrecen.9 Las empresas deben satisfacer varios criterios, como tener un plan por escrito que muestre la forma en que la capacitación se relaciona con los objetivos y metas de la organización, los recursos para capacitación claramente identificados, pruebas de la capacitación de los empleados nuevos, así como el continuo progreso de todos los empleados. Los mecanismos se establecen regionalmente para ofrecer apoyo a los programas Investors in People, así como promover la capacitación en general en sociedad con los patrones locales. Por lo menos dos terceras partes de estas juntas de los Training Entreprise Councils deben estar formadas por patrones del sector privado. Por desgracia, no hay lugar para el personal y los gerentes de capacitación que poseen las capacidades profesionales relevantes.

Quizá la idea más emocionante respecto a capacitación durante los últimos años ha sido la llamada 'organización que aprende'. Ésta se basa en que se trata a la empresa como un sistema (concepto familiar en la llamada 'teoría de sistemas') que necesita responder a su ambiente a fin de sobrevivir y prosperar. A su vez, esta perspectiva requiere que la compañía fomente la capacidad de responder a los cambios en su ambiente, como manera de asegurar una transformación interna continua. Una organización que aprende se define como 'una organización que facilita el aprendizaje de todos sus miembros y se transforma continuamente'.0 ¡No es lo mismo que una compañía que ofrece gran cantidad de capacitación! Como es obvio, la capacitación es una característica clave, pero es un subtema del objetivo general de crear una cultura de aprendizaje continuo en la que participan todos los empleados. Así, el mejoramiento de los recursos humanos se integra a la estrategia empresarial.

Peter Senge describió las cualidades administrativas de una organización que aprende en términos de cinco disciplinas.1 Éstas consisten en un planteamiento integral para la solución de problemas, utilizando sistemas 'suaves' para definir problemas complejos e interrelacionados, a fin de comprenderlos por completo; cualidades personales de objetividad, energías enfocadas y paciencia; modelos mentales compartidos de la compañía; una visión compartida del futuro; y aprendizaje colectivo o de equipo. (Para un ejemplo de caso práctico respecto a estas disciplinas aplicadas, véase el artículo escrito por David Beard 'Learning to change organisations' en Personnel Management, enero de 1993.)

Rank Xerox UK Ltd - un caso práctico de integración, cambio y calidad

Xerox es una organización multinacional que cuenta con alrededor de 100,000 empleados en todo el mundo. La casa matriz tiene su sede en Estados Unidos y es responsable de todos los servicios financieros, la creación y fabricación de la mayor parte de los productos y la mercadotecnia y el servicio de los productos en Estados Unidos. Rank Xerox es una empresa de riesgo compartido entre Xerox y la Rank Organization y es responsable de la mercadotecnia y el servicio de los productos de Xerox en Europa, Australia, Nueva Zelandia, África y el Medio Oriente. Rank Xerox UK Ltd es responsable de la mercadotecnia y el servicio de los productos en el Reino Unido.

Xerox introdujo la primera copiadora en 1959. Durante veinte años, Rank Xerox dominó el mercado de las fotocopiadoras, hasta que los japoneses entraron, a finales de la década de los 70. Las utilidades empezaron a bajar para Rank Xerox, y parecía que iba a desaparecer. Había demasiados gerentes medios, las responsabilidades se duplicaron y la comunicación era inadecuada. La componía se había vuelto complaciente. A principios de la década de los 80, Xerox se encontraba en mala posición financiera.

El camino hacia la salvación era una nueva filosofía de la calidad, el establecimiento de límites competitivos, una nueva cultura organizacional y una nueva estructura.

Fuji Xerox es una empresa de riesgo compartido en Japón. En 1976, Fuji Xerox lanzó un programa gerencial de calidad total que culminó en 1980 con la obtención del premio Deming de Japón que otorga reconocimientos por la calidad. Esto constituyó las bases del programa de administración de la calidad total en Xerox en todo el mundo. Su nueva filosofía, que le permitió regresar al camino del éxito, estaba expresada en los términos siguientes: 'Xerox es una compañía de calidad. La calidad es el principio básico para Xerox. La calidad significa proporcionar a nuestros clientes externos e internos productos y servicios innovadores que satisfagan por completo sus necesidades. El mejoramiento de la calidad es la labor de todos los empleados'.

Se establecieron oficinas de calidad en la sede de Xerox y en todo el mundo. Se puso en práctica una estrategia detallada y un plan. Se adoptó el lema: 'Liderazgo a través de la calidad'. Las publicaciones de la compañía lo describen como el primer objetivo, como segundo una estrategia y como tercero un proceso: 'Es un objetivo porque tenemos que alcanzarlo. Es una estrategia porque lograremos un margen competitivo y el liderazgo en el negocio que elegimos mediante la búsqueda continua del mejoramiento de la calidad. Es un proceso porque en Xerox la calidad es el principio fundamental en el que se basarán nuestros procesos administrativos y laborales'.

Al mismo tiempo, Xerox instituyó un proceso llamado 'parametrización competitiva', que significa compararse con quienes han logrado altos estándares de excelencia y aprender de ellos. Se trata de un proceso analítico para medir las operaciones en comparación con las de otros que se consideran lo 'mejores en su clase', que permite la creación y aplicación de especificaciones que cubran la brecha entre usted y sus iguales. Por ejemplo, un estudio descubrió que el costo unitario de fabricación de Xerox era igual al precio de venta japonés en Estados Unidos, ¡y los japoneses obtenían utilidades! La parametrización reveló la necesidad de una tasa anual de crecimiento de 18 por ciento para igualarse con Japón en un periodo de cinco años. También reveló que Xerox tardó dos veces más que los japoneses en llevar sus productos al mercado, y los componentes defectuosos excedían en gran medida a los encontrados en los productos japoneses.

La estructura organizacional se cambió de una organización clásica de 'comando y control' con funciones discretas como ventas, mercadotecnia, fabricación y finanzas establecidas sobre una base jerárquica, a una organización participativa con funciones cruzadas en la que se hicieron comunes la orientación hacia los equipos y los grupos de trabajo autoadministrados. Para permitir y facilitar este cambio, el rol del gerente tuvo que transformarse de director e inspector de resultados a instructor, facilitador e inspector de procesos. Las prioridades de la compañía se asentaron como:

1. satisfacción del cliente;

2. satisfacción de los empleados;

3. rentabilidad con base en los activos;

4. participación de mercado.

La razón de ser de la gerencia se convirtió en apoyar los empleados sin cargo para lograr la satisfacción del cliente. Lo anterior se muestra en la Figura 5.9, en la que se invirtió la estructura tradicional de la organización.

La orientación cambió de una gerencia de proceso interno a una que aseguraba que todos los procesos estuvieran de acuerdo con las necesidades del cliente. En consecuencia, la cultura empezó a cambiar. Una estrategia de otorgar poder dio responsabilidades a los empleados más cercanos al cliente. Se redujeron los niveles gerenciales. Se introdujo el análisis estadístico, según recomendaron los gurúes de la administración de la calidad total, como Deming, Juran y Crosby. Los procesos gerenciales empezaron a manejarse en funciones cruzadas. De esta manera, las gerencias de ventas, servicios y administración se reunieron para revisar sus objetivos comunes y analizar aspectos que si bien eran funcionales por naturaleza, afectaban el proceso de servir al cliente en la forma más efectiva.

Se utilizaron cuatro mecanismos para reforzar el proceso de cambio cultural:

1. Reconocimiento y retribuciones. Las retribuciones dependían del comportamiento de 'calidad'.

Figura 5.9 Cambio de la estructura y filosofía de la organización en Xerox

1) Ejecutivo

2) Clientes

3) Alta gerencia

4) Operaciones

5) Gerencia media

6) Gerencia media

7) Operaciones

8) Alta gerencia

9) Ejecutivo

10) Clientes

11) Fuente: Walker, R., 'Rank Xerox - management revolution', Long Range Planning, 25(1), 1992, p. 14.

2. Capacitación. Se ofrece capacitación en técnicas de calidad, como análisis estadístico y solución de problemas.

3. Comunicación. Se utilizaron diarios, videos y juntas para comunicar los objetivos de la compañía.

4. Liderazgo y ejemplo gerencial.

En la actualidad, desde el punto de vista de la alta gerencia, se ha tenido éxito en el cambio de la filosofía gerencial, y la organización y los sistemas de valores cambian con rapidez en la dirección correcta. Xerox dejó de ser una empresa que fabrica y vende copiadoras para convertirse en una compañía de sistemas de información. La rentabilidad de la inversión y la participación de mercado han mejorado. Xerox se recuperó de la crisis y ahora es capaz de enfrentar el reto de cualquier competidor.

Fuentes del caso práctico

Blackmore, P., Presentation at IPM Annual Conference, octubre de 1990.

Walker, R., 'Rank Xerox - management revolution', Long Range Planning, 25(1), 1992, pp. 9-21.

Williams, A., Dobson, P. y Walters, M., Changing Culture: New organisational approaches, Institute of Personnel Management, 1987.

Notas

1 Peters, T. J. y Waterman, R. H. Jr., In Search of Excellence, Nueva York, Harper & Row, 1982.

2 ibid, p. 279.

3 Pascale, R. T. y Athos, A. G., The Art of Japanese Management, Londres, Simon & Schuster, 1981.

4 Deal, T. E. y Kennedy, A., Corporate Cultures, the Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, MA, Addison-Wesley, 1982.

5 Cotgrove, S., The Science of Society (cuarta edición), Londres, George Allen and Unwin, 1978.

6 Schein, E., Organisational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey Bass, 1985, p. 25.

7 Deal y Kennedy, Corporate Life, p. 4.

8 Harrison, R., 'Organisation Culture', extracto de la ponencia en AMED Conference, Association for Management Education and Development News, mayo de 1990.

9 Lewin, K., 'Field Theory in Social Science', Nueva York, Harper & Row, 1951.

10 Williams, A., Dobson, R. y Walters, M., Changing Culture, Institute of Personnel Management, 1989.

11 Townsend, R., Up the Organisation, Londres, Michael Joseph, 1970.

12 Wilkinson, A., Marchington, M. y Goodman, J., 'Total quality management and employee involvement', Human Resource Management Journal, 2(4), verano de 1992.

13 Wibberley, M., 'The road to total quality', ponencia presentada en el Institute of Personnel Management, 1989.

14 Marchington, M., Wilkinson, A. y Dale, B., 'Case study reports on quality', en Quality, People Management Matters, Institute of Personnel Management, 1993.

15 Livy, B., Corporate Personnel Management, Londres. Pitman, 1988, p. 143.

16 Baron, B., 'Systematic training', en Managing Human Resources, editado por Cowling, A. G. y Mailer, C., Londres, Edward Arnold, 1981.

17 Harris, D., 'Michelin shows training is the road to success', The Times, 12 de mayo de 1993.

18 Training Agency 'Development of assessable standards for national certification', Guidance Note 2, Employment Department, Moorfoot, 1989.

19 Critten, P., Investing in People: Towards corporate capability, Oxford, Butterworth-Heinemann, 1993.

20 Pedlar, M., Burgoyne, J. G. y Boydell, T. H., The Learning Company: A strategy for sustainable development, Maidenhead, McGraw-Hill, 1991.

21 Senge, P., The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organisation, Londres, Random Century, 1990.


Capítulo 6
 Administración de personal

Capítulo 6

SALUD Y SEGURIDAD LABORALES

Contenido

Las enfermedades y lesiones vinculadas con el trabajo han sido una característica del empleo desde los inicios de la industrialización. Es evidente que esas enfermedades y lesiones tienen importantes consecuencias físicas, emocionales y económicas para los trabajadores y sus familias. Asimismo, representan serias implicaciones legales y financieras para los patrones.

Este capítulo se inicia con un breve análisis de la escala de accidentes y enfermedades relacionados con el trabajo, así como sus costos para los patrones. A continuación, describimos el marco de referencia legal para Gran Bretaña relacionado con la salud y seguridad laborales, y la forma en que se ve afectado por las actividades de la Comunidad Europea (CE). La sección final examina los factores que afectan el manejo de la salud y la seguridad en las empresas y el papel que tiene la participación de los trabajadores.

Accidentes y enfermedades en el trabajo

Desde 1923 existen requisitos legales que implican dar cuenta de ciertos tipos de accidentes. Sin embargo, la naturaleza de estos requerimientos de informes y los tipos de actividades que cubren han variado en forma considerable a través de los años. Los requerimientos actuales están contenidos en el Reporting of Injuries, Diseases and Dangerous Occurrences Regulations (RIDDOR) de 1985.En resumen, se obliga de los patrones a informar sobre muertes, 'lesiones mayores', accidentes que provocan que los trabajadores se ausenten del trabajo durante más de tres días y ciertos tipos de labores peligrosas y enfermedades laborales.

Entre 1990 y 1991, un total de 571 accidentes fatales se informaron de acuerdo con estos requerimientos, 346 de los cuales fueron sufridos por empleados, 87 por trabajadores independientes y 139 por miembros del público.Además, se comunicó que los empleados habían sufrido 19,896 lesiones mayores y 160,811 lesiones que requirieron más de tres días de incapacidad.

Es preciso tener en mente dos puntos importantes sobre estas estadísticas oficiales. En primer lugar, y por definición, excluyen todos los accidentes que dan lugar a ausencias de tres días o menos. En segundo, su exactitud depende en gran medida del grado en el cual los patrones cumplen con sus obligaciones de informar. Datos recientes de la 1990 Labour Force Survey (LFS) indican que, como resultado, las estadísticas oficiales de RIDDOR subestiman en forma considerable la escala de accidentes que ocurren por actividades basadas en el trabajo. El análisis de estos datos indica que, entre 1990 y 1991, la cantidad real de accidentes en el lugar de trabajo sufridos por personas que se encontraban trabajando (tanto empleados como trabajadores independientes) fue de un total de por lo menos 1.4 millones.De éstos, 620,000 se consideraron susceptibles a ser informados legalmente, lo que indica que, en realidad, se declaró menos de una tercera parte de las lesiones no fatales en el trabajo. En forma más general, los descubrimientos indican que los empleados se tomaron alrededor de 21.1 millones de días libres (incluyendo fines de semana), como resultado de lesiones ocurridas en el trabajo; esto excede en forma considerable la cantidad de días perdidos por huelgas (véase el Capítulo 9).

El estudio LFS preguntó a los entrevistados si en los 12 meses anteriores habían sufrido alguna enfermedad, incapacidad u otro problema físico que, desde su punto de vista, haya sido provocada o empeorada por el trabajo. Los resultados se muestran en la Figura 6.1. En ella es posible ver que el número de casos informados excede la cantidad de accidentes declarados por los entrevistados y, en términos reales, indica que las enfermedades relacionadas con el trabajo constituyen un problema aún más serio que el de los accidentes en el lugar de trabajo.

Dichas estadísticas sobre accidentes y enfermedades ofrecen sólo un indicativo parcial del daño financiero, físico y emocional provocado a los trabajadores y sus familias. De modo similar, ofrecen un panorama limitado de las consecuencias financieras para los patrones. Sin embargo, las investigaciones recientes sobre el costo de los accidentes, que llevó a cabo la Accident Prevention Advisory Unit (APAU), del Health and Safety Executive, indican que éstas son bastante más serias de lo que suponen los patrones.

El estudio de la APAU consistió en una serie de cinco casos prácticos y se realizó en periodos que iban de 13 a 18 semanas en una obra en construcción, una cremería, una compañía de transportes, una plataforma petrolera y un hospital. Los lugares utilizados para los estudios empleaban entre 70 y 800 personas y cada uno tenía registros de salud y seguridad promedio o mejores que el promedio.

1) Figura 6.1 Estimado de las más importantes lesiones relacionadas con el trabajo, de las informadas por los afectados, por categoría de enfermedades, en Inglaterra y Gales, primavera de 1990

2) Causas de los casos, de todos los informados

3) Temblor en las manos

4) Pneumoconiosis

5) Sordera y problemas de oído

6) Desgarramientos musculares recurrentes

7) Infecciones

8) Problemas de la vista

9) Problemas musculares y de huesos (excluyendo los desgarramientos):

10) espalda

11) brazos y cuello

12) piernas

13) otros, sin especificar

14) Estrés/depresión

15) Vías respiratorias bajas

16) Agotamiento

17) Dolor de cabeza y cansancio ocular

18) Problemas cardiacos

19) Otras enfermedades

20) Vías respiratorias altas

21) Asma

22) Várices

23) Casos predominantes (en cientos)

24) Casos normales o que empeoraron

25) Septiembre de 1992	Employment Gazette	Occassional Supplement Nº 3

26) Fuente: Employment Gazette, Occassional Supplement Nº 3, septiembre de 1993

Durante las investigaciones, se recopilaron datos sobre más de 6,342 accidentes, que hubiera sido económicamente mejor prever, ninguno incluyó muertes, lesiones graves ni pérdidas a gran escala por incendio o explosión. El total de las pérdidas en que se incurrió como resultado de estos accidentes varía de manera considerable de 1,410,000 dólares en la plataforma petrolera a 74,892 dólares en la compañía de transporte. Sin embargo, en cada caso, se encontró que los accidentes tuvieron importantes implicaciones financieras para las operaciones. De modo que, sobre una base anual, se calculó que representaron 8.5 por ciento del presupuesto de la constructora, 1.4 por ciento de los costos operativos de la cremería, 37 por ciento de las utilidades de la compañía de transportes, 14.2 por ciento de la producción potencial de la plataforma petrolera y cinco por ciento de los costos operativos anuales del hospital.

El marco de referencia legal para el Reino Unido

Fuero común

Los trabajadores que sufren lesiones y enfermedades en el trabajo pueden reclamar una compensación por parte de sus patrones.Las obligaciones de los patrones en cuanto a esta compensación se presentan de dos maneras principales: mediante demandas por negligencia o por violación de los estatutos. Por ley, los patrones están obligados a contar con seguros que cubran cualquier reclamo de compensación que se presente en su contra en relación con los empleados.

Según el fuero común, los patrones tienen el deber de cuidar a sus empleados en forma razonable. Si violan este deber, es decir, no toman los cuidados razonables para prevenir peligros razonables, prosperará una demanda por negligencia. Es preciso hacer notar que dicha obligación surge también a través de la doctrina de obligaciones indirectas. Es decir, en los casos en que las lesiones o enfermedades resulten de la negligencia de otro empleado durante el periodo de empleo.

Una demanda por violación de deber estatutario permite a una persona demandar por daños en los casos en que la conducta del patrón que provocó la lesión comprenda el incumplimiento de los deberes impuestos por los estatutos. Para sustentar una demanda, el demandante debe establecer primero que se transgredió dicho deber estatutario y, en segundo lugar, demostrar que esta infracción provocó directamente la lesión en cuestión. Puesto que los deberes estatutarios imponen a menudo obligaciones más estrictas y precisas que el fuero común, las demandas por violación de un deber estatutario tienen mayor importancia práctica que las de negligencia. Sin embargo, debemos hacer notar que algunas disposiciones estatutarias, como los deberes generales establecidos por la Health and Safety at Work Act (Ley de Salud y Seguridad en el Trabajo, HSW) (véase más adelante), excluyen en forma específica su uso como fundamento para las demandas de compensación de acuerdo con el fuero común.

Los patrones tienen a su disposición dos defensas principales ante las acciones de la ley común por daños: violenti non fit injuria y negligencia contribuyente. La primera de éstas, que en la actualidad pocas veces tiene éxito, se basa en el principio de que a un demandante no le será posible recuperar los daños si la lesión surge por un riesgo que acordó aceptar. La segunda tendrá éxito en los casos en que se demuestre que el empleado lesionado no tomó precauciones razonables por su propia seguridad y, por lo tanto, contribuyó a las lesiones. En los casos en que se establece lo anterior, la recompensa por los daños se reducirá en forma correspondiente.

Ley estatutaria

La historia de la legislación para la protección de la salud y la seguridad se remonta a la Morals of Apprentices Act (Ley sobre los Principios de los Aprendices) de 1802, estatuto que se promulgó como resultado de la preocupación por las malas condiciones laborales de los niños indigentes en las fábricas textiles. Los 100 años siguientes fueron testigos de la ampliación de la legislación para cubrir a otros tipos de trabajadores, lugares de trabajo y riesgos. El resultado de este proceso ad hoc de evolución legislativa fue la creación, a principios de la década de los 70, de un conjunto de leyes muy complejo, que consiste en nueve grupos principales de estatutos y casi 500 instrumentos estatutarios complementarios. Se destacan entre estos estatutos la Factories Act (Ley de Fábricas), de 1961, la Mines and Quarries Act (Ley de Minas y Canteras), de 1954 y la Offices, Shops and Railway Premises Act (Ley de Oficinas, Talleres e Instalaciones Ferrocarrileras), de 1963.

En 1970 se estableció el Robens Committee para revisar el marco estatutario existente para la salud y seguridad laborales, en comparación con el antecedente de que las tendencias a largo plazo hacia mejores estándares de salud y seguridad laborales se habían estancado. En su informe subsecuente (1972), el Comité expresó tres críticas fundamentales contra el marco estatutario existente.En primer lugar, afirmó que existían 'demasiadas leyes' y que esto tenía el efecto de generar apatía entre los interesados pues los inclinaba a considerar 'la seguridad y la salud en el trabajo como, en el primero de los casos y el más importante, una cuestión de reglas detalladas impuestas por organismos externos'. En segundo lugar, el Comité llegó a la conclusión de que gran parte de las leyes vigentes eran 'intrínsecamente insatisfactorias', pues no eran comprensibles, no cubrían todas las situaciones laborales y se ocupaban demasiado de establecer requerimientos prescriptivos en cuanto a los peligros físicos. En tercer lugar, expresó su preocupación por la 'fragmentación de las jurisdicciones administrativas' entre cinco departamentos gubernamentales y siete inspecciones separadas.

El Comité recomendó varias reformas que trataban de lograr dos objetivos principales: un sistema unificado y más integrado que mejoraría la contribución del Estado a la salud y la seguridad; y la creación de condiciones que llevarían a un sistema de autorregulación más efectivo. En particular, recomendó que las medidas estatutarias vigentes deberían reemplazarse con un grupo amplio o ordenado de disposiciones revisadas bajo una nueva ley. Recomendó que esta ley incluyera un establecimiento claro de los principios básicos de responsabilidad por la seguridad y recibiera el apoyo de reglamentos y códigos de práctica no estatutarios. Asimismo, debía cubrir a todos los patrones y empleados, así como a los trabajadores independientes, cuyos actos y omisiones pusieran en peligro a otras personas o al público en general. Por último, recomendó la unificación de las inspecciones existentes para formar un servicio único y que a los inspectores se les facultara con nuevos poderes en la forma de notificaciones de mejoramiento y prohibición.

Aunque fueron objeto de críticas por parte de algunos medios,las recomendaciones y el análisis del Robens Committee recibieron gran apoyo político y constituyeron las bases para el que ahora es el punto central del sistema estatutario de Gran Bretaña en cuanto a salud y seguridad laborales: la Health and Safety at Work Act (Ley de Salud y Seguridad en el Trabajo, HSW), de 1974. Esta ley, como recomendó el comité, es en esencia un estatuto que ofrece un marco de referencia dentro del cual es posible revisar y reemplazar las primeras disposiciones. Por lo tanto, su aplicación no representa la anulación a largo plazo de los estatutos e instrumentos estatutarios existentes. En vez de ello, esta primera legislación seguirá vigente dependiendo de su reemplazo gradual con nuevos requerimientos bajo la Ley de 1974.

Aplicación y promulgación de la HSW

La HSW estableció dos organismos nuevos que permiten aplicar y promulgar el marco de referencia estatutario para la salud y seguridad laborales: la Health and Safety Commission (HSC) y el Health and Safety Executive (HSE). La HSC es un organismo que debe consistir de un presidente y nueve miembros. Está estructurada sobre una base tripartita. De manera que tres de sus miembros son nombrados después una consulta con los sindicatos que representan a los empleados, y tres consultas consecutivas con las organizaciones que representan a los patrones.

La HSC se encarga de promover los 'propósitos generales' de la Ley. Además, tiene varios deberes más específicos. Quizá el más importante es la preparación de los reglamentos. Es preciso hacer notar que la HSC también tiene el poder de emitir códigos de práctica, con el propósito de ofrecer una guía práctica sobre los requerimientos impuestos por las disposiciones estatutarias. Esos códigos no tienen por sí solos la fuerza de una ley. Sin embargo, en los casos en que se acusa a una persona de violar un requerimiento estatutario y se demuestra que no observó el código relevante, se toma como prueba concluyente de culpa, a menos de que abogado defensor convenza a la Corte que se cumplió con las obligaciones relevantes de alguna otra forma.

El HSE constituye el área operativa de la HSC y sus miembros son nombrados por la HSC con la aprobación del Secretario de Estado. Desde su creación, el 1º de enero de 1975, se convirtió en el patrón de la mayoría de los inspectores que habían sido nombrados bajo los primeros estatutos. Sin embargo, las inspecciones las llevan a cabo inspectores de autoridad local en relación con una variedad de actividades 'no industriales'.

El HSE y los inspectores de autoridad local cuentan con una amplia variedad de poderes de acuerdo con la Ley, respecto a asuntos como: el derecho de entrada en las instalaciones; la realización de inspecciones e investigaciones; la posibilidad de llevar a cabo mediciones, fotografías y muestras; la producción e inspección de libros y documentos; la prestación de servicios y ayuda a los patrones; interrogatorios; y el alcance y el veredicto sobre peligrosidad de artículos y sustancias. Además, estos inspectores están facultados para iniciar procesos según la Ley y emitir notificaciones de mejoramiento y prohibición.

Una notificación de mejoramiento se presenta a un patrón en los casos en que el inspector opina que la persona infringe una o más disposiciones estatutarias, o lo ha hecho en circunstancias que hacen posible que la infracción continúe o se repita. Dicha notificación requiere que la persona en cuestión remedie el incumplimiento o los asuntos que lo ocasionen en un periodo específico. Este periodo no deberá ser menor de 21 días, y durante su vigencia es posible presentar apelaciones contra la notificación (véase más adelante).

Los inspectores presentan notificaciones de prohibición en los casos en que las actividades que se realizan, o están a punto de realizarse, representan un riesgo de lesión personal grave. Por lo tanto, el incumplimiento real de una disposición estatutaria relevante no siempre se produce antes de presentar una notificación. Una notificación de prohibición establece que las actividades mencionadas en ésta no deberán llevarse a cabo a menos de que se resuelvan los problemas especificados. Dicha notificación se emite con efecto inmediato.

Una persona a la que se le presenta una notificación tiene el derecho de apelar ante un tribunal industrial dentro de los 21 días siguientes a la presentación. En el caso de una notificación de mejoramiento, el efecto de la apelación es suspender su aplicación hasta que la apelación se retire o un tribunal emita su fallo. Sin embargo, una notificación de prohibición sigue funcionando a menos de que el tribunal decida ordenar la suspensión en la apelación o en una audiencia especial. Un tribunal tiene la facultad de cancelar o ratificar una notificación, ya sea en su forma original o con las modificaciones que considere convenientes.

Es posible entablar un juicio contra cualquier persona u organismo empresarial que viole las disposiciones estatutarias relevantes. Además, la sección 37(1) establece que en los casos en que se compruebe que una infracción por parte de un organismo empresarial se cometió con el consentimiento o la complicidad, o se atribuye a cualquier negligencia de cualquier director, gerente, secretario u otro funcionario similar, esa persona también es culpable de la infracción. Algunos tipos de infracciones sólo es posible presentarlos ante una Corte de magistrados. Otros, ante una Corte de la Corona. Éstos últimos comprenden asuntos como incumplimiento de cualquier notificación de mejoramiento o prohibición, así como el incumplimiento de cualquiera de los deberes generales establecidos por la Ley HSW y cualquier reglamento de salud y seguridad bajo ésta.

Una persona declarada culpable de una infracción con base en una culpa resumida pagará una multa máxima de 500 libras, a menos de que la infracción consista en la violación de las subsecciones 2-6 de la Ley HSW, en cuyo caso la cantidad máxima se eleva a 20,000 libras. Esta cantidad máxima se aplica también en los casos en los que la persona es declarada culpable de incumplimiento de una notificación de imposición. Además, esa persona puede ser encarcelada hasta por seis meses. Por el contrario, las detenciones por denuncia llevan a la imposición de una multa ilimitada y, en el caso de ciertas infracciones (como incumplimiento de una notificación de imposición), hasta dos años de prisión.

Deberes generales

Las secciones 2-9 de la Ley de 1974 especifican diversos deberes generales. Imponen obligaciones a patrones y empleados, así como a trabajadores independientes, supervisores de instalaciones y diseñadores, proveedores, fabricantes e importadores de artículos y sustancias para su uso en el trabajo. La mayor parte de estos deberes contienen la frase 'hasta donde sea razonable en la práctica'. Este enunciado no se define en la Ley, pero las decisiones judiciales en diversos casos civiles indican que comprende el balance del riesgo para la salud y la seguridad contra el costo y los problemas asociados con su control.0 En otras palabras, la clasificación comprende una forma de análisis de costo-beneficio.

Las secciones 2 y 3 de la Ley explican con detalle los deberes principales de los patrones que se rigen por la Ley. De acuerdo con la sección 2(1), todos los patrones deben asegurar, hasta donde sea razonable en la práctica, la salud, la seguridad y el bienestar laboral de sus empleados. La sección 3(1) impone un deber similar en relación con los trabajadores independientes que puedan ser afectados por las actividades del patrón. La subsección 2(2) explica con detalle varios asuntos que abarca esta obligación general: el abastecimiento y mantenimiento de la planta y los sistemas de trabajo; acuerdos en relación con el uso, manejo, almacenamiento y transporte de artículos y sustancias; el reclutamiento, instrucción, capacitación y supervisión de los empleados; y el abastecimiento y mantenimiento de medios seguros de entrada y salida al lugar de trabajo. Por último, la sección 2(3) establece que los patrones que tengan cinco o más empleados deben preparar y revisar, con la frecuencia apropiada, una declaración por escrito de la política general con respecto de la salud y seguridad de sus empleados y la organización y los acuerdos vigentes para poner en práctica dicha política.

Como dijimos antes, estos deberes generales son adicionales a los deberes establecidos en cualquiera de las disposiciones estatutarias anteriores que siguen vigentes. Asimismo, se complementan y, en algunos casos, se amplían con las obligaciones subsecuentes impuestas de acuerdo con diversos grupos de reglamentos bajo la Ley HSW. De hecho, gran parte de estos reglamentos ya están establecidos, y el ritmo de su introducción ha aumentado en fechas recientes como resultado de las indicaciones provenientes de la CE.

La participación en los problemas relacionados con la salud y seguridad de los trabajadores se tomó en cuenta desde el establecimiento de los tres tratados europeos fundamentales: el Tratado Europeo sobre el Carbón y el Acero, el Tratado de Roma y el Tratado de la EURATOM. Sin embargo, con la excepción parcial de éste último, no se establece ningún poder específico para crear la legislación. En consecuencia, las propuestas de la Comisión Europea en relación con asuntos de salud y seguridad, independientes de las radiaciones por iones, no han progresado unánimemente bajo los poderes más generales para la toma de decisiones establecidos por el Artículo 100 del Tratado de Roma: un artículo que se ocupa de las iniciativas relacionadas con el establecimiento y funcionamiento del mercado común.

Esta situación cambió radicalmente con el surgimiento de la Single European Act, SEA, (Ley Europea Única ), en 1986. La SEA introdujo un nuevo artículo en el Tratado de Roma, el 118A, que por primera vez dio a la CE autoridad directa para tomar medidas legislativas en relación con los asuntos de salud y seguridad, así como propuestas en el área a ser adoptadas por votación mayoritaria calificada. La introducción de este nuevo artículo dio como resultado un incremento importante en la escala de la legislación para la salud y la seguridad de la CE, tanto en términos del número de propuestas presentadas como de la rapidez con la que se adoptan. De manera que el periodo que va desde la adopción en 1988 del tercer programa de acción sobre la salud y la seguridad de la CE ha sido testigo de más de veinte mandatos adoptados bajo el artículo 118A.1

Todos estos mandatos requieren enmiendas a las leyes del Reino Unido y, en un número significativo de casos, la creación de nuevos grupos de reglamentos. Por ejemplo, se introdujeron paquetes de reglamentos sobre el equipo de despliegue en pantallas, el manejo manual, el equipo de protección personal y el uso de equipo laboral.2 Todos estos reglamentos se derivan de mandatos adoptados bajo el marco de referencia de la CE, que en esencia constituye un equivalente europeo de la Ley HSW.3 Sin embargo, contiene muchos más detalles que la Ley en términos de los deberes impuestos a los patrones. Por consiguiente, su adopción dio como resultado la introducción de los reglamentos quizá más importantes bajo la Ley de 1974, los Management of Health and Safety at Work, MHSW (Reglamentos para la Administración de la Salud y la Seguridad en el Trabajo), de 1992.4 Estos Reglamentos, que también ponen en práctica una directiva de la CE sobre la protección de los trabajadores temporales, establecen deberes importantes en cuanto a:

 la realización y el registro de evaluaciones de los riesgos;

 la creación y puesta en funcionamiento de acuerdos para la planeación, organización, control, vigilancia y revisión de medidas protectoras y preventivas;

 la cooperación y coordinación de medidas con otros patrones que comparten el mismo lugar de trabajo;

 la asignación de 'personas competentes' para ayudar a los patrones en la creación de medidas protectoras y preventivas;

 el brindar diversos tipos de información a los empleados, desempleados, trabajadores independientes y temporales, empresas y otros patrones;

 el ofrecimiento de capacitación a los empleados sobre el trabajo y el cambio en los riesgos;

 el instauración de procedimientos para peligros graves e inminentes; y

 la vigilancia continua de la salud.

Administración de la salud y la seguridad en el trabajo

Los psicólogos, sociólogos y economistas han llevado a cabo gran cantidad de investigaciones sobre las causas de los accidentes en el trabajo. Éstas se agrupan en tres clasificaciones: las causas individuales de los accidentes, los riesgos inherentes en el trabajo mismo y el ambiente social laboral.5

En el pasado, se prestó mucha atención al análisis del papel que desempeñan aspectos como la edad, la experiencia laboral y la percepción de los riesgos en la explicación de los accidentes. Sin embargo, en fechas más recientes, la atención se centra más en la forma en que los índices de accidentes reciben la influencia de aspectos del ambiente laboral, como horas de trabajo y turnos, carga de trabajo, la naturaleza y el grado de la comunicación entre la gerencia y los trabajadores y las disposiciones para la participación de la fuerza laboral (véase más adelante). Por ejemplo, varios estudios recientes analizan el hecho de si las tendencias en los índices de accidentes reciben la influencia de las variaciones en la intensidad del trabajo y, en relación con ésta, los cambios en el equilibrio del poder entre patrones y trabajadores. Estas investigaciones ofrecen pruebas de que el empeoramiento de los índices de accidentes en la primera mitad de la década de los 80 se concentró especialmente en las industrias que se caracterizan por altos incrementos en la productividad, salarios bajos, organización sindical débil y una concentración relativamente alta de empleados en lugares de trabajo reducidos.6

La razón de la relación inversa entre los índices de accidentes y el tamaño del lugar de trabajo es objeto de debate. Sin embargo, es probable que uno de los factores que contribuyan sea la menor cantidad de recursos, tanto físicos como humanos, que esos lugares de trabajo destinan a la salud y la seguridad. Por lo tanto, esta explicación sirve para aumentar la duda sobre el papel que desempeñan las políticas de los patrones en la determinación de los estándares de salud y seguridad en el lugar de trabajo. Es inevitable que resulte difícil cuantificarlo en forma precisa. Sin embargo, las investigaciones realizadas por el HSE (y otros) y los resultados de encuestas públicas recientes sobre desastres, como los causados por Piper Alpha, Clapham Junction, Zeebrugge y King's Cross, indican que tienen un papel crucial.7

Un análisis del HSE de más de 1,000 accidentes fatales descubrió que la mayor parte se habrían evitado si se hubieran tomado precauciones prácticas razonables; en otras palabras, si los patrones y empleados hubieran cumplido con los deberes estatutarios bajo la Ley HSW.8 De especial importancia fue la conclusión a la que llegó el HSE de que las fallas de la gerencia eran la causa principal de más del 60 por ciento de los accidentes analizados. Curiosamente, se descubrió que las fallas en el 'software', como el ofrecimiento de capacitación y supervisión adecuadas o el uso de sistemas de trabajo inseguros, provocan accidentes con mayor frecuencia que las fallas en el 'hardware'.

Los informes sobre desastres mencionados anteriormente tienden a omitir este punto. El informe sobre el accidente de Clapham Junction es un buen ejemplo. Los detalles generales de este accidente son los siguientes. La mañana del lunes 12 de diciembre de 1988 un tren de pasajeros que provenía de Basingstoke se acercaba a la estación Clapham Junction, cuando cruzó un semáforo que, en forma repentina, cambió a rojo. El conductor, de acuerdo con los procedimientos operativos estándar, detuvo el tren y telefoneó a la cabina de señales para informar que había cruzado un semáforo que marcaba 'peligro'.

Mientras lo hacía, el conductor confiaba que el semáforo seguiría en rojo en tanto que el tren permaneciera en esa parte de la vía. Por desgracia, estaba equivocado y el semáforo cambió a amarillo. Como resultado, otro tren de pasajeros entró en la misma sección de la vía y se estrelló en la parte posterior del tren que venía de Basingstoke. Esta colisión, a su vez, hizo que el segundo tren saliera hacia la otra vía, donde fue arrollado por otro que venía en dirección opuesta. Treinta y cinco personas murieron y casi 500 resultaron heridas, 69 de ellas de gravedad.

El personal de British Rail (BR) identificó de inmediato la causa del accidente. Se descubrió que un alambre adicional estaba conectado a un fusible del semáforo y hacía contacto con un relevador en la cabina de señales 'A' de Clapham. Este alambre provocó que el semáforo se encendiera en amarillo en lugar de rojo. La investigación oficial descubrió que la presencia del alambre adicional fue el resultado del trabajo de alambrado defectuoso llevado a cabo dos semanas antes y en domingo. Sin embargo, quien dirigía la investigación, aunque aceptó que el técnico en cuestión tenía gran parte de responsabilidad por el accidente, argumentó que esta responsabilidad debía ser compartida entre muchos otros miembros de la gerencia de BR. Por ejemplo, se descubrió que el técnico no había recibido una capacitación relevante o una copia de las instrucciones del departamento indicando las precauciones de seguridad que debían tomarse al realizar el trabajo de realambrado. Además, algunos de los errores cometidos por el técnico habían sido característicos de su trabajo desde 1972, fecha en que ingresó en la compañía . Al parecer, ningún supervisor se había quejado de que trabajara de manera insegura e inadecuada.

De hecho, la pesquisa oficial revela toda una serie de puntos débiles en la forma en que se manejaban la salud y la seguridad en BR. Éstos incluían: confusión entre el personal de supervisión y la gerencia acerca de su papel en la revisión del trabajo de alambrado; confianza excesiva en el trabajo en horas extra; sistemas inadecuados para vigilar los desperfectos en los sistemas de seguridad; y un procedimiento para evaluar las decisiones de inversión que no ofrecían incentivos para la seguridad en la organización. El informe hacía no menos de 93 recomendaciones destinadas a el establecimiento de altos niveles de seguridad en las vías.

Descubrimientos como éstos dan lugar a gran cantidad de investigaciones académicas sobre la forma en que se manejan la salud y la seguridad en muchas organizaciones. A menudo se ha encontrado que los aspectos de salud y seguridad no se plantean de manera amplia y sistemática, y no se les da la importancia suficiente en la toma de decisiones sobre la distribución de los recursos humanos y financieros. Esto, a su vez, parece reflejar el hecho de que en raras ocasiones la alta gerencia presta suficiente atención a esos problemas, con la consecuencia de que no se integran en forma adecuada a la gerencia de línea. En otras palabras, como un investigador señaló, la salud y la seguridad se consideran con frecuencia como un problema 'lateral', más que como una parte integral de los sistemas gerenciales de control y toma de decisiones.9

Administración efectiva de la seguridad

Con base en las investigaciones sobre los casos que se presentan en varias industrias, Dawson y sus colegas crearon un modelo prescriptivo de los elementos necesarios para la administración efectiva de la salud y la seguridad.0 Los dividen en dos categorías: 'capacidad' organizacional y 'disposición' para actuar. La primera se analiza en términos de control técnico de peligros y la segunda en términos de la motivación y el compromiso con los temas de la salud y la seguridad.

El modelo completo se resume en la Figura 6.2. Como se ve, seis procesos se consideran centrales para la administración efectiva de la salud y la seguridad:

 identificación y evaluación de peligros;

 creación e aplicación de medidas de control;

 mantenimiento, vigilancia y adaptación de estándares y procedimientos de control;

 demostración de un compromiso positivo, incluyendo la creación de una política de seguridad clara y apropiada;

 definición de las responsabilidades individuales; y

 sistemas de responsabilidad individual.

Para ayudar en la puesta en práctica de este tipo de actividades, muchas organizaciones, aunque son una minoría en general, emplean especialistas en seguridad, que se conocen como funcionarios o asesores de seguridad. El papel de estos especialistas varía, pero casi siempre comprende alguna combinación de las actividades que se mencionan en la Tabla 6.1. Sin embargo, con frecuencia su papel es el de asesores más que de ejecutivos: planteamiento respaldado por el HSE con base en que la administración efectiva de la salud y la seguridad depende de que los gerentes de línea acepten la responsabilidad principal de la salud y seguridad de sus empleados. Sin embargo, incluso dentro del área de asesoría, la influencia por parte de este personal de seguridad varía de manera considerable en cada organización. Se ha descubierto que un factor determinantemente crucial es el grado de importancia que los gerentes de línea y la alta gerencia dan a la salud y la seguridad.1

Figura 6.2 Modelo del proceso de administración de la salud y la seguridad

1) Requerimientos estatutarios y contexto de la organización, incluyendo recursos disponibles, conocimientos, estructura del poder

2) Estrategia gerencial

3) Actividad de control técnico

 Identificación de peligros

 Evaluación de riesgos

 Prescripción

 Aplicación

 Vigilancia

 Adaptación

4) Actividad motivacional

 A través de la política

 Definiciones de responsabilidad y autoridad

 Sistemas de responsabilidad

5) PELIGROS:

Creación, continuación, control, realización

6) Resultados del control

De la aplicación de las medidas elegidas y que se reflejan en:

 Condiciones físicas existentes

 Comportamiento y actitudes de las personas en el trabajo

7) Supervisión del desempeño:

Generación y uso de datos sobre el desempeño en el control de peligros

 Auditorías

 Encuestas

 Inspecciones

 Recorridos

 Muestreo

 Informe de daños y pérdidas

 Informe de las actividades de control

8) Gastos generados por los peligros

 Accidentes

 Enfermedad y salud

 Incidencia

 Material perdido o dañado

9) Fuente: Dawson et al., 'Safety at work: the limits of self-regulation', Cambridge, Cambridge University Press, 1988.

Tabla 6.1 Actividades especializadas en el control técnico de los peligros

1) Etapa de control técnico

2) Actividades de los especialistas en seguridad

3) 1. Identificación de peligros

4) 2. Evaluación de riesgos

5) 3. Creación de controles

6) 4. Aplicación de controles

7) 5. Supervisión y adaptación a largo plazo

8) A Procesamiento de información

9) Mantenimiento de estadísticas de accidentes

10) Procesamiento de información sobre peligros

11) Cálculo de frecuencia de accidentes, etcétera

12) Procesamiento de información sobre las normas de higiene

13) Procesamiento de información sobre equipo de fabricantes y listas de productos, etcétera

14) Procesamiento de pedidos de equipo de seguridad

15) Comparación de las estadísticas de accidentes a través del tiempo

16) B Asesoría/solución de problemas

17) B1 Asesor pasivo

18) Observación de las operaciones laborales, previa solicitud

19) Investigación de quejas

20) Respuesta a preguntas sobre la gravedad de los peligros

21) Comentarios sobre los controles disponibles sugeridos

22) Comentarios sobre la efectividad de la solicitud

23) Investigación de accidentes

24) Inspección

Ofrecimiento de retroalimentación previa solicitud

25) B2 Asesor activo

26) Toma de la iniciativa de investigar los peligros

27) Aprobación de estándares y límites de control apropiados

28) Recomendación de controles

29) Identificación de desventajas y mejoras

30) Recomendaciones para actualizar/revisar los sistemas

31) C Toma de acción ejecutiva directa

32) C1 En forma conjunta con la gerencia de línea

33) Realización de inspecciones y auditorías conjuntas

34) Decisiones conjuntas sobre estándares

35) Elaboración conjunta de códigos de práctica

36) Supervisión y aprobación o desaprobación conjuntas de trabajos

37) Participación en revisiones de acuerdos

38) C2 Por separado

39) Realización de inspecciones y auditorías propias

40) Decisión unilateral de lo que es seguro/inseguro

41) Emisión de instrucciones

42) Especificación de controles a seguir

43) Supervisión del trabajo

44) Ejercicio del veto

45) Detener físicamente a las personas en el trabajo

46) Modificación de procedimientos, etcétera, por iniciativa propia

47) Fuente: Dawson y otros, 'Safety at work: the limits of self-regulation', Cambridge, Cambridge University Press, 1988.

Este último punto sirve para destacar un aspecto fundamental de la administración de la salud y la seguridad: que las decisiones en el área se toman en el contexto de los recursos y el conocimiento disponibles dentro de una organización, y los puntos de vista, intereses, poder y prioridades de las personas que participan en el proceso de la toma de decisiones. Por lo tanto, al igual que otros aspectos de la toma de decisiones en la empresa, la administración de la salud y la seguridad tiene un elemento 'político' importante. En efecto, el marco de referencia legal en relación con la salud y la seguridad se considera un medio por el cual la sociedad intenta, a través de la presión moral y los castigos financieros, influir en los procesos 'políticos' internos relevantes, así como la consideración financiera y de otros tipos. Lo mismo sucede con las acciones que toman los trabajadores y sus sindicatos en el área, tema que se verá a continuación.

El rol de la fuerza laboral

Los temas de salud y seguridad en el trabajo han sido parte importante de la agenda de los sindicatos desde su formación. Desde hace tiempo se ha reconocido el valioso papel potencial de la participación de la fuerza laboral, ya sea a través de canales sindicales o no sindicales, en el establecimiento de las prioridades para la salud y la seguridad por parte de los patrones y, en forma más general, respecto a la contribución a mejorar la protección de los trabajadores.2 Sin embargo, hasta el surgimiento de la Ley HSW no existía ninguna disposición estatutaria para dicha participación fuera de la industria del carbón. Como resultado de ello, la aplicación de la ley dependía de las disposición del patrón, los trabajadores y sus sindicatos, así como la distribución del poder entre ellos.

Esta situación cambió con el surgimiento de la Ley HSW. De acuerdo con la sección 2 de esta Ley, se introdujeron disposiciones sobre el establecimiento de un marco de referencia estatutario para la representación de los empleados. Las disposiciones en cuestión se encuentran en la secciones 2(4)-2(7) de la Ley. La sección 2(4) establece reglamentos a introducirse que permitirán, en los casos determinados, el nombramiento por parte de sindicatos reconocidos de representantes de seguridad entre los empleados para que los representen en las consultas con sus patrones.3 En los casos en que se nombran dichos representantes, la sección 2(6) obliga a los patrones a consultar con ellos, para obtener una cooperación efectiva en la promoción y la creación de medidas para asegurar la salud y seguridad de los empleados. Por último, la sección 2(7) establece reglamentos para pedir a los patrones la creación de un comité de seguridad si así lo desean los representantes sindicales.

Los reglamentos para activar las secciones 2(4) y 2(7), junto con las anotaciones y un código de práctica aprobado, entraron en vigor el 1º de octubre de 1978. Estos reglamentos, los Safety Representatives y Safety Committees (SRSC), de 1977, permiten a los sindicatos reconocidos, si así lo desean, nombrar uno o más representantes de seguridad entre los empleados.3 Una vez nombrados, se les asignan varias 'funciones': investigar los peligros potenciales y situaciones inseguras y analizar las causas de los accidentes; examinar las quejas relacionadas con la salud, seguridad o bienestar de un empleado en el trabajo; ser representantes ante el patrón en éstos u otros asuntos generales que afecten la salud, seguridad o bienestar de los empleados; realizar inspecciones de acuerdo con los reglamentos, incluyendo inspecciones trimestrales del lugar de trabajo; representar a los empleados en las consultas en el lugar de trabajo con los inspectores; recibir ciertos tipos de información por parte de los inspectores; y asistir a las juntas de los comités de seguridad. Además, tienen el derecho a recibir un pago por el tiempo extra invertido en la realización de estas funciones y de recibir capacitación. Por último, dos o más representantes pueden pedir a un patrón que establezca un comité de seguridad. Por su parte, los patrones están obligados a transmitir cierto tipo de información a los empleados y ofrecerles los servicios y la ayuda que requieran en forma razonable.

Muchos consideran que la introducción de estos reglamentos motivaría a los patrones a dar mayor prioridad a los asuntos de salud y seguridad. Por desgracia, las investigaciones realizadas sobre su cobertura y operación indican que no han tenido el efecto positivo que proyectaban sus creadores.

En términos de la cobertura, los descubrimientos de las investigaciones indican que los mecanismos formales para la participación de la fuerza laboral, aunque estimulados hasta cierto punto por la introducción de los reglamentos, se aplican a una proporción pequeña en los lugares de trabajo británicos. Los hallazgos de la encuesta sobre relaciones industriales en el lugar de trabajo, por ejemplo, indican que sólo 23 por ciento de los lugares de trabajo con 25 o más empleados participaban en comités de salud y seguridad, y sólo nueve por ciento cuentan con comités conjuntos que se ocupan algo en la salud y la seguridad.4 La encuesta no buscaba, en forma específica, información sobre la presencia de representantes de seguridad, pero sí preguntaba si existían representantes laborales de alguna especie en aquellos lugares de trabajo que no contaban con un comité de seguridad. Sólo 24 por ciento de las empresas los tenían, una cifra mucho más baja que 41 por ciento que había informado tener representantes en una investigación anterior (1984).

Además, los estudios revelan un panorama combinado en cuanto a la efectividad de los representantes y comités de seguridad. En los lugares de trabajo donde la afiliación en los sindicatos es alta, éstos están bien organizados y la gerencia adopta una actitud de apoyo, las estructuras de los representantes y comités de seguridad funcionan de manera adecuada. Sin embargo, en muchos otros casos, se ha observado una situación mucho menos satisfactoria, con un aplicación muy parcial de los reglamentos.5

Estos descubrimientos llevan a una variedad de propuestas para mejorar la efectividad y cobertura de los reglamentos de SRSC. Éstas se dividen en tres amplias categorías.6 En primer lugar, la introducción de diversas enmiendas a los reglamentos de 1977, sobre todo para establecer con mayor claridad los poderes y deberes de los comités de seguridad, para otorgar a los representantes de seguridad el derecho de interrumpir el trabajo que represente peligro, especificar con mayor detalle los derechos de los representantes a recibir capacitación e información y permitir a los sindicatos el nombramiento de representantes de seguridad regionales. En segundo lugar, la realización de acciones que aseguren la aplicación más adecuada de los Reglamentos por parte de los inspectores, quizá en combinación con el poder de los representantes para aplicarlos directamente ante las Cortes. En tercer lugar, la introducción de derechos de participación estatutarios en los lugares de trabajo en los que no se reconoce a los sindicatos. Parece probable que varias de estas reformas se pongan en práctica si hay un cambio en el gobierno. De hecho, tal vez el gobierno actual tenga que introducir esa representación no sindical, ya que hay algunas dudas sobre si el actual canal de representación sólo por parte del sindicato cumple con las disposiciones del marco de referencia de la CE sobre la consulta con los trabajadores.7

Notas

1 Reporting of Injuries, Diseases and Dangerous Occurrences Regulations 1985 (SI 1985 Núm. 2023), Londres, HMSO.

2 Health and Safety Commission annual report 1991/92, Londres, HMSO.

3 Employment Gazette Occasional Suplement Núm. 3, septiembre de 1992.

4 Health and Safety Executive, The Costs of Accidents at Work, Londres, HMSO, 1993.

5 Harris, D., Maclean, M., Genn, H., Lloyd-Bostock, S., Fenn, P., Corfield, P. y Brittan, Y., Compensation and Support for Illness and Injury, Oxford, Clarendon, 1984.

6 Employers' Liability (Compulsory Inssurance) Act 1964, Londres, HMSO.

7 Robens, Department of Employment. Committee on Safety and Health at Work. Report of the Committee 1970-1972, Cmnd 5034, Londres, HMSO, 1972.

8 Woolf, A., 'Robens report: the wrong approach?' Industrial Law Journal, 2, 1973, pp. 88-95.

9 James, P. and Lewis, D., 'Health and safety at work', en Labor Law in Britain, editor Lewis, R., Orxford, Blackwell, 1986.

10 Edwards v. National Coal Board (1989) 1 KB 704.

11 James, P., The European Community: a positive force for worker safety?, Londres, Institute od Employment Rights, 1993.

12 Véase, por ejemplo, Manual Handling Operations Regulations 1992 (SI 1992 Núm. 2793); Health and Safety (Display Screen Equipment) Regulations 1992 (SI 1992 Núm. 2792), Londres, HMSO.

13 Directiva del consejo sobre la introducción de medidas para alentar las mejoras en la salud y la seguridad de los trabajadores en el lugar de trabajo (89/65/EEC).

14 The Management of Health and Safety at Work Regulations 1992 (SI 1992 Núm. 2051).

15 Kay, H., 'Accidents: some facts and theories', en Psychology at work (segunda edición), editor Warr, P. B., Londres, Penguin, 1978.

16 Nichols, T., 'Industrial injuries in British manufacturing in the 1980s - a commentary on Wright's article', Sociological Review, 34(2), 1986, pp. 290-306; Dawson, S., William, P., Bamford, M. y Clinton, A., Safety at Work: The limits of self-regulation, Cambridge, CUP, 1988.

17 Véase, por ejemplo, Dept of Transport, Investigation into the King's Cross Underground Fire, Londres, HMSO, 1988; Dept of Transport, Investigation into the Clapham Junction railway accident, Londres, HMSO, 1989; y Dept of Energy, The public inquiry into the Piper Alpha disaster, Londres, HMSO, 1990.

18 Health and Safety Executive, Monitoring safety, Londres, HMSO, 1985.

19 Frick, K., 'Can management control health and safety?', Economic and Industrial Democracy, 11, 1990, pp. 375-399.

20 Dawson y otros, Safety at Work: The limits of self-regulation.

21 ibid.

22 Véase Williams, J., Accidents and Ill Health at Work, Londres, Staple, 1960.

23 Safety Representatives and Safety Committees Regulations 1977 (SI 1977 Núm. 500), Londres, HMSO.

23 Safety Representatives and Safety Committees Regulations 1977 (SI 1977 Núm. 500), Londres, HMSO.

24 Millward, N., Stevens, M., Smart, D. y Hawes, W. R., Workplace Industrial Relations in Transition: the ED/ESRC/PSI/ACAS surveys, Hampshire, Gower, 1992, Tabla 5.

25 Véase, por ejemplo, Dawson y otros, Safety at Work: The limits of self-regulation; Walters, D. y Gourlay, S., Statutory Involvement in Health and Safety at the Workplace: A report of the implementation and effectiveness of the Safety Representatives and Safety Committees Regulations, Londres, HSE, 1990.

26 Véase James, P., 'Reforming British health and safety law: a framework for dicussion', Industrial Law Journal, 21(2), 1992, pp. 83-105.

27 ibid.


Capítulo 7
 Administración de personal

Capítulo 7

SINDICATOS Y CONVENIOS COLECTIVOS

Contenido

La afiliación a los sindicatos se ha reducido en forma significativa desde 1979. Lo mismo sucede con el alcance de los convenios colectivos. No obstante, los sindicatos y el proceso de las negociaciones entre los sindicatos y la gerencia siguen teniendo un papel importante en muchas empresas. De este modo, alrededor de 40 por ciento de la fuerza laboral sigue perteneciendo a sindicatos, en tanto que aproximadamente 50 por ciento de los trabajadores han visto afectados su salario y sus condiciones, ya sea en forma directa o indirecta, por los convenios colectivos.

Este capítulo se inicia con una breve introducción a la afiliación, estructura y regulación de los sindicatos, así como los cambios principales que tienen lugar en cada una de estas áreas. La atención se dirige hacia el papel que desempeñan en la regulación de las relaciones con los patrones y los aspectos políticos que las compañías deben tener en cuenta al reconocer y tratar con los sindicatos.

Afiliación, estructura y regulación de los sindicatos en el Reino Unido

El origen de los sindicatos modernos es el tema de varios análisis históricos.1 Para algunos, su creación se remonta a los gremios de la Edad Media. Para otros, surgen de las combinaciones esporádicas y asociaciones de trabajadores durante los últimos años del siglo XVII. Sin embargo, un punto de acuerdo entre ambas perspectivas es que las organizaciones sindicales germinaron entre hábiles artesanos.

En un principio, los sindicatos estaban limitados a áreas geográficas particulares, y no fue sino hasta mediados de la década de 1850, con la creación de los que más adelante se conocieron como sindicatos modelo, que se constituyeron sindicatos nacionales estables. Incluso entonces, la base del movimiento sindical eran los artesanos. Fue sólo hasta el surgimiento del nuevo sindicalismo, a finales de la década de 1880, que la organización sindical floreció entre obreros sin ninguna capacidad en particular. Desde esa época, la suerte del movimiento sindical ha fluctuado en forma considerable, y la cantidad de afiliados ha pasado por periodos tanto de crecimiento sustancial como de reducción.

La afiliación a los sindicatos a nivel nacional se mide en términos absolutos y como una proporción de la afiliación sindical potencial, que se conoce como densidad sindical. Cifras oficiales sobre los miembros reales, con base en los informes por parte de los sindicatos, se publica para Gran Bretaña en la Certification Office for Trade Unions and Employers' Associations y para el Reino Unido en el Department of Employment. Los sindicalistas potenciales se miden a menudo con referencia al tamaño de la fuerza laboral con empleo más los desempleados, aunque en ocasiones se usan medidas más constreñidas o más amplias: la fuerza laboral con empleo o toda la fuerza laboral (incluyendo los trabajadores independientes), pero menos las fuerzas armadas. Para complicar aún más el problema, los estimados de afiliación y la densidad sindicales también se basan en los descubrimientos de diversas encuestas auspiciadas por el gobierno.2

En términos de densidad, es posible distinguir seis periodos amplios de crecimiento y reducción sindical para el Reino Unido durante el siglo XX.3 Primero, una etapa de crecimiento continuo hasta 1920, cuando la densidad sindical llegó a 45.2 por ciento. El segundo periodo, una baja sustancial en la afiliación que finalizó en 1933, con una densidad sindical de 22.6 por ciento. El tercero, un ascenso rápido que culminó en 1948, con la densidad sindical en 45.2 por ciento una vez más. El cuarto, un periodo de estancamiento y reducción ligera hasta 1968, cuando la densidad sindical bajó a 44 por ciento. El quinto, una década de crecimiento excepcional hasta 1979, cuando la densidad alcanzó 55.4 por ciento y la afiliación absoluta llegó a estar más alta que nunca: 13.4 millones. Por último, un periodo de disminución drástica, que ha dado como resultado una densidad de menos de 40 por ciento.4

Se han llevado a cabo muchas investigaciones para identificar los factores que provocaron estas fluctuaciones en la afiliación sindical. Es posible identificar tres amplias categorías de explicaciones.5 Una subraya la importancia de los cambios en las variables macroeconómicas, como la inflación de los salarios y el desempleo. Una segunda categoría se enfoca hacia el papel del cambio estructural en la composición de la fuerza laboral, prestando atención especial a los cambios sectoriales en la distribución del empleo y el equilibrio cambiante en la composición de la fuerza laboral entre hombres y mujeres, obreros y no obreros, y empleo de tiempo completo y de medio tiempo. La tercera explicación se concentra en el ambiente de relaciones industriales en que operan los sindicatos, tomando en cuenta los cambios en el marco de referencia legislativo, los patrones y el reconocimiento sindical, las estrategias de reclutamiento y el efecto de las normas sociales en la decisión de pertenecer a un sindicato.

Desde luego, muchas de estas variables están interrelacionadas. Las políticas de los patrones respecto al reconocimiento de los sindicatos, por ejemplo, cambian las tendencias en el desempleo y la legislación gubernamental. Debido a esto, sigue existiendo gran incertidumbre en cuanto al valor relativo que debe darse a cada uno de los tipos de explicación. Sin embargo, es evidente que el ambiente que enfrentan los sindicatos actuales contiene una variedad de características que no conducen al mantenimiento o al crecimiento de la afiliación a los sindicatos. Éstas incluyen un gobierno (de tendencia conservadora) que, como patrón y legislador, está decidido a reducir el poder sindical; un cambio continuo y a largo plazo que implica alejarse de los sectores de empleo como la fabricación, que tienen una larga tradición sindicalista, hacia los servicios privados menos organizados; un crecimiento paralelo y relacionado del trabajo que no es a nivel obrero, de medio tiempo y temporal; y la presencia, desde 1979, de altos niveles de desempleo según los estándares de la posguerra y, durante la mayor parte de este periodo, la baja inflación y la alza de los salarios reales. A éstos debemos agregar una mayor renuencia por parte de los patrones a reconocer y, en algunos casos seguir reconociendo, a los sindicatos.

Debido a la incertidumbre que rodea a la importancia relativa de estos factores, las perspectivas de las tendencias futuras en la afiliación sindical difieren hasta cierto punto. Algunos analistas afirman que la reciente disminución en la afiliación sindical llevará a niveles similares a los de Estados Unidos, que en la actualidad se encuentran en alrededor de 15 por ciento. Otros son más optimistas y sugieren que un mejor desempeño económico y/o la elección de un gobierno que apoye más al movimiento sindical actuaría para detener, si no es que revertir, la actual reducción.

Mientras tanto, en ausencia de estos cambios favorables, los sindicatos adoptan una variedad de inciativas diseñadas para hacerlos más atractivos ante los miembros actuales y potenciales. Además de las campañas para la elección de un gobierno laborista, están las campañas diseñadas para atraer nuevos miembros en las industrias de más rápido crecimiento y entre los grupos que antes estaban descuidados, como las mujeres y los empleados de medio tiempo; mejores servicios a los afiliados, como asesoría legal y servicios financieros diversos; e intentos por adaptar sus políticas y su papel para atraer a más empleados no sindicalizados.6

En la actualidad, existen relativamente pocas pruebas de la efectividad de estas diversas iniciativas, y hay un desacuerdo considerable en cuanto a sus probabilidades de éxito. En el caso del reclutamiento, por ejemplo, es posible distinguir dos escuelas de pensamiento principales. La primera duda seriamente respecto al grado en el que a los sindicatos les sería posible hacer algo por mejorar la afiliación sindical hasta que tengan lugar cambios favorables en el ambiente social y económico,7 mientras que la segunda afirma que este punto de vista subestima en forma considerable el papel que el liderazgo sindical desempeña en el apoyo al aumento de la afiliación a los sindicatos.8

No es posible dar una respuesta definitiva respecto a cuál de estas dos escuelas de pensamiento tiene razón. Sin embargo, la perspectiva más optimista enfrenta el problema de si los sindicatos cuentan con los recursos disponibles para crear campañas de reclutamiento efectivas en un clima en el que los patrones se muestran hostiles a reconocer a los sindicatos. Las cuotas de afiliación a los sindicatos en Gran Bretaña son, y siempre han sido, bajas en comparación con los estándares internacionales y una importante consecuencia de esto es que la relación de funcionarios de tiempo completo en comparación con los miembros es también muy baja en la mayor parte de los sindicatos más importantes. Como resultado de ello, dichos funcionarios a menudo tienen demasiadas cosas que hacer con los miembros existentes, sin tomar en cuenta el desempeño de una parte activa en los ejercicios de reclutamiento. Esto, a su vez, destaca un dilema crucial que enfrentan los sindicatos al considerar cómo mejorar el reclutamiento de más miembros; cómo lograr éste de manera que no tenga un efecto negativo en los recursos disponibles para apoyar a los afiliados existentes.9

Ciertamente, muchas campañas de reclutamiento actuales no están muy bien coordinadas o supervisadas en el centro, y dejan una responsabilidad considerable a los representantes locales o los dirigentes obreros para que las lleven a cabo.10 Esta dependencia de los activistas sindicales locales tiene sus ventajas, ya que las investigaciones del Trades Union Congress (TUC) indican que hay hasta dos millones de empleados no sindicalizados en lugares de trabajo donde se reconocen los sindicatos, aunque un número considerable de éstos son sindicalistas renuentes. Sin embargo, significa que gran parte de la actividad de reclutamiento se enfoca hacia los sectores de la industria en los que los sindicatos están bien organizados, en lugar de aquellos sectores en los que la afiliación sindical es baja pero el empleo va en aumento.

Estructura sindical

En 1990, la afiliación sindical en el Reino Unido estaba distribuida entre 187 sindicatos diferentes, cifra que incluye asociaciones de personal con base en los patrones que cumplen con la calidad estatutaria para el registro como sindicato, un organismo que no está bajo el dominio ni el control de un patrón.11 Estos sindicatos diferían en forma considerable con respecto al tamaño. Así, el más pequeño, la Johnson Matthey Staff Association, tenía sólo dos miembros, mientras que el más grande, el Transport and General Workers' Union (TGWU), tenía 1,223,891 integrantes. Sin embargo, la mayoría de los miembros sindicales (59 por ciento) pertenecía a sólo nueve sindicatos.

Una minoría de sindicatos (72 en 1992) pertenecen al TUC, pero éstos incluyen los sindicatos más grandes del país. Como resultado de ello, en 1992 alrededor del 80 por ciento de los sindicalistas pertenecía a organizaciones afiliadas al TUC.

Los sindicatos británicos difieren en forma considerable en términos tanto de los tipos de trabajadores que representan como de los sectores de la industria en los que trabajan sus miembros. Por desgracia, es muy difícil profundizar más en términos de la descripción de la estructura del movimiento sindical británico sin analizar con detalle la composición real y las actividades de reclutamiento de cada sindicato, debido a las complejas diferencias que existen entre éstos en términos de cómo definen sus 'mercados de afiliados.

Tradicionalmente, se distinguen tres tipos de sindicatos: obrero, industrial y general. Sin embargo, aunque útil como medio para clasificar los orígenes y primeras aspiraciones de los sindicatos, este esquema nunca ha manejado en forma adecuada los complejos modelos de reclutamiento que caracterizan al movimiento sindical británico. Incluso a finales del siglo XIX, no existían sindicatos por sector industrial en el sentido amplio del término; es decir, sindicatos que reclutaran entre todas las categorías de trabajadores en una industria en particular, como sucede en Alemania, y los sindicatos que se describen como generales nunca han reclutado sobre una base tan amplia como lo implica el término, siendo desde el principio 'residuales' en sus actividades de reclutamiento: es decir, llenando las brechas que dejan los sindicatos ocupacionales y aquellos con aspiraciones industriales que han existido desde antes del crecimiento del sindicalismo general, a finales de la década de 1880.12

Los avances durante el siglo XX han afectado aún más el valor descriptivo de este planteamiento tradicional de la clasificación sindical, incluso al agregar las categorías adicionales de sindicatos de oficinistas u ocupacionales. El sindicalismo obrero, la categoría considerada menos problemática para el movimiento sindical británico del siglo XIX, en la actualidad ya no es una característica importante del movimiento: los pocos sindicatos obreros puros que siguen existiendo son insignificantes en términos de afiliados. El sindicalismo industrial, en el sentido de los sindicatos que limitan el reclutamiento a una sola industria, han adquirido, en forma similar, menor importancia en el transcurso del siglo, mientras que la mayor parte de los sindicatos más grandes incluyen tanto obreros como no obreros.

El fracaso de este sistema tradicional de clasificación en la descripción de las estructuras sindicales actuales no debe sorprender. Los sindicatos británicos nunca han buscado definir sus áreas de reclutamiento en términos de principios abstractos, sino que han considerado el problema como parte integral de las estrategias necesarias para los intereses de sus afiliados, y de ellos mismos, en el contexto del ambiente social, económico y político más amplio en el que operan. En consecuencia, los sindicatos tienden a ajustar sus estrategias de reclutamiento en respuesta a los cambios en este ambiente más amplio. El sindicalismo obrero, por ejemplo, tiene en la actualidad una importancia relativamente menor, pero no porque haya sido rechazado como base organizacional per se. En vez de ello, su desaparición refleja el hecho de que esta forma organizacional, basada en el mantenimiento del control sobre el abastecimiento de mano de obra, se volvió cada vez más insostenible frente a los cambios tecnológicos y transformaciones en la composición ocupacional y de sectores en la industria.

En otras palabras, los límites de las actividades de reclutamiento sindical han evolucionado para enfrentar el ambiente en el que operan los sindicatos, de manera similar a la adoptada por las organizaciones de negocios para sus actividades y estructuras con el fin de manejar los cambios en la demanda de los consumidores y la competencia en el mercado. De hecho, existen similitudes sorprendentes en la forma en que los sindicatos y las compañías comerciales han adaptado sus estrategias de reclutamiento y de negocios. De modo que, conforme la industria está cada vez más dominada por grupos con intereses en una variedad de sectores industriales, también los sindicatos, en parte como respuesta a esta tendencia, son cada vez más abiertos en sus políticas de reclutamiento, con el resultado de que sus afiliados son mucho más diversos en términos de los trabajos que realizan y los sectores en los que se desempeñan. En consecuencia, la mayor parte de los sindicatos más grandes del país tienen elementos de más de un tipo de sindicato de los clasificados tradicionalmente en la estructura sindical.

Estos modelos de reclutamiento más abiertos han evolucionado a través de una combinación de ajustes internos de territorios de reclutamiento y fusiones entre sindicatos. Sin embargo, la última fuente de cambio ha sido la más importante debido al a que los sindicatos tienen que ampliar sus territorios laborales tradicionales, como resultado de dos factores interrelacionados. El primero es la presencia de otros sindicatos en sectores en los que, de otra forma, su expansión sería probable. Y el segundo es el papel que tienen las reglas del TUC sobre las relaciones entre sindicatos en la protección de los intereses de los sindicatos establecidos.

El TUC estableció en 1924 las reglas que regulan las actividades de reclutamiento sindical. Más adelante, éstas se enmendaron y ampliaron en el congreso de Bridlington de 1939, y desde entonces se conocen como principios de Bridlington. Estos principios, que han sido enmendados en varias ocasiones, establecen restricciones acerca de dos tipos principales de actividad de reclutamiento: el robo de miembros de un sindicato a otro; y el inicio de 'actividades organizadoras' por parte de sindicatos en empresas en las que otro sindicato tiene 'intereses'. En los casos en que un sindicato considera que otro ha violado los principios, puede presentar una demanda formal ante el TUC. Es posible establecer un Comité de Disputas para considerar el caso y tomar una decisión judicial. Si ésta se incumple lleva a la suspensión del sindicato y, más adelante, su expulsión del TUC. La expulsión se ha aplicado en raras ocasiones, el ejemplo más reciente es el del entonces Sindicato Eléctrico, Electrónico, de Telecomunicaciones y Plomería (EETPU) en 1988, por incumplimiento de la instrucción de retirarse de dos acuerdos con un solo sindicato.

Las coaliciones sindicales adoptan una de dos formas: fusiones, en las que dos o más sindicatos se combinan para formar uno nuevo, y transferencia de compromisos, en los que un sindicato absorbe a los miembros de otro. Dichas coaliciones, que al igual que sus equivalentes empresariales ocurren por razones expansionistas, consolidatorias o defensivas,13 han sido una característica continua del movimiento sindical durante los últimos 100 años, aunque la escala de actividad de coalición varía de un periodo a otro. Su frecuencia, por ejemplo, explica en gran medida la razón por la que la cantidad de sindicatos en Gran Bretaña se ha reducido desde la cifra más alta en 1920 de 1,384.

Este proceso de concentración sindical mediante la fusión se ve mucho en la actualidad. En años recientes, han tenido lugar varias importantes, y entre las más notables, la fusión de la Association of Scientific, Technical, and Managerial Staffs (ASTMS) y la Technical, Administrative, and Supervisory Section (TASS) del Amalgamated Engineering Union (AEU) para crear el Manufacturing, Science and Finance Union (MSF), así como la fusión del AEU y el EETPU para formar el Amalgamated Engineering and Electrical Union (AEEU). Además, una variedad de sindicatos se encuentran en diversas etapas de negociación. Los tres sindicatos del sector público, el National Union of Public Employees (NUPE), la National and Local Government Officers' Association (NALGO) y la Confederation of Health Service Employees (COHSE), por ejemplo, están por finalizar una fusión que, al menos por el tiempo que dure, convierte al TGWU en el sindicato más grande del país. Mientras tanto, el TGWU está en negociaciones de fusión con el General, Municipal, Biolermakers and Allied Trades Union (GMB) que, si tiene éxito, le permitirá, como parte constituyente del nuevo sindicato, establecerse una vez más como el sindicato más grande del país.

La cantidad de fusiones que se encuentran en negociación indica que este proceso de expansión de los territorios de las afiliaciones mediante la fusión continuará ejerciendo una influencia importante en la estructura del movimiento sindical durante el resto de este siglo. De hecho, parece muy probable que, para finales de siglo, la gran mayoría de los miembros sindicales pertenecerá a unos cuantos grupos sindicales cuyos intereses se extiendan sobre una variedad de ocupaciones y sectores industriales. Además, es probable que los cambios estructurales que surgirán de estas coaliciones en el futuro tengan que definir sus áreas de reclutamiento, como resultado de las nuevas disposiciones legislativas que otorgan a los sindicalistas actuales o en perspectiva el derecho de quejarse ante un tribunal industrial cuando sean excluidos o expulsados de un sindicato con base en que el reclutamiento de éstos viola los principios de Bridlington del TUC.14

Gobierno sindical

Existen cuatro características comunes de las estructuras gubernamentales de los sindicatos más grandes: una conferencia nacional de representantes que se lleva a cabo cada año, o en algunos casos, cada dos años; un organismo ejecutivo, conocido como Ejecutivo Nacional; alguna forma organizacional de sucursales; y un jefe de funcionarios, que casi siempre ostenta el título de Secretario General y, algunas veces, de Presidente.

La forma precisa de estos cuatro elementos de gobierno varía de manera considerable en cada sindicato, al igual que el equilibrio del poder que existe entre éstos. Los delegados ante las conferencias sindicales, por ejemplo, son electos por sucursales, como en el caso del TGWU, o por alguna forma de organismo divisional o regional que consiste en delegados de sucursales, práctica adoptada en la sección de ingeniería del AEEU. De modo similar, mientras que el papel de las conferencias siempre es el de revisar el trabajo del sindicato y analizar y determinar la política nacional, en los sindicatos que se caracterizan por miembros numerosos y heterogéneos, el análisis de las negociaciones y establecimientos en industrias particulares se excluye de las actividades de las conferencias, puesto que este tipo de análisis será irrelevante para muchos de los delegados presentes. En este caso, se celebran a menudo conferencias separadas con base en el comercio o la industria para permitir que estos asuntos se analicen en un nivel nacional.

La organización de sucursales presenta también una variación muy marcada. Es posible distinguir tres tipos amplios de sucursal: geográfica, del lugar de trabajo y de un solo patrón; y el uso de éstas varía en cada sindicato. Las sucursales geográficas están dirigidas por secretarios de tiempo completo, pero con mayor frecuencia este papel lo desempeñan representantes legos, es decir, activistas sindicales que no son empleados del sindicato. En cualquiera de los casos, la mayoría de los miembros de comité de sucursal son dirigentes obreros de los lugares de trabajo que se encuentran en el área geográfica que cubre la sucursal.

Hasta hace poco, se empleaban una variedad de métodos diferentes para nombrar a los ejecutivos sindicales y jefes de funcionarios. Sin embargo, como resultado de la legislación gubernamental promulgada en la década de los 80, todos esos nombramientos deben realizarse por medio de votaciones secretas que se llevan a cabo cada cinco años.15 Los distritos electorales utilizados para los propósitos de la votación se definen sobre bases diferentes. Por ejemplo, algunos toman como base las líneas geográficas o comerciales/industriales. Además, es posible establecer diversas secciones de distritos electorales, una vez más sobre una base geográfica o comercial/industrial, para nombrar a sus miembros del ejecutivo. Para complicar aún más el problema, varios sindicatos decidieron en años recientes reservar un número de lugares en el ejecutivo para las mujeres, en un intento por mejorar su representación. Un caso así es el de Unison, el sindicato que se creará como resultado de la fusión de COHSE, NUPE y NALGO, en el que 13 de los lugares en el ejecutivo estarán reservados para las mujeres.

Los jefes de funcionarios de los sindicatos grandes ocupan su puesto sobre una base de tiempo completo y con un salario mientras dura su nombramiento. Sin embargo, los miembros del ejecutivo son tanto empleados de tiempo completo como representantes legos; aunque, en la práctica, estos últimos son dirigentes obreros de tiempo completo a los que se releva de sus deberes laborales normales para realizar sus funciones sindicales. Ambos planteamientos ofrecen ventajas y desventajas potenciales. La práctica del nombramiento de tiempo completo permite que los participantes realicen su trabajo con más eficiencia y estén en contacto con las actividades del jefe de funcionarios del sindicato. Por otra parte, esto representa el peligro de que los miembros del ejecutivo tengan menos contacto con las experiencias, puntos de vista y aspiraciones de aquellos a quienes representan. Un problema similar de responsabilidad surge en cuanto a si es mejor nombrar o elegir funcionarios de tiempo completo; es decir, los miembros del personal que llevan a cabo gran parte del trabajo cotidiano de los representantes del sindicato.

El aspecto de la democracia sindical ha sido tema de debate desde hace tiempo. Dos temas principales dominan este debate. El primero es hasta qué punto y en qué forma los miembros del sindicato ejercen un control efectivo sobre sus líderes. El segundo es si es legítimo, y hasta qué punto, que el gobierno intervenga en los acuerdos para la toma de decisiones internas de los sindicatos.

La perspectiva más pesimista de la democracia sindical es que, por una variedad de razones organizacionales, los sindicatos tienden hacia el control oligárquico por parte de un pequeño grupo de altos funcionarios.16 Gran cantidad de pruebas con respecto de la práctica real del gobierno sindical parecen dar validez a este punto de vista. Por ejemplo, es posible expresar dudas acerca de la capacidad de los ejecutivos y conferencias sindicales para ejercer control sobre las acciones de sus jefes de funcionarios, dada la forma en que algunos secretarios generales han podido, en diversas ocasiones, ejercer un poder considerable sobre las políticas sindicales. La atención también se dirige hacia la forma en que la agenda de las conferencias sindicales y los debates que tienen lugar tal vez sean manipulados por la 'plataforma', así como la asistencia reducida que se logra en las juntas de sucursal, que a menudo es mucho menor de 10 por ciento.

Sin embargo, al tomar en cuenta dichas críticas, es preciso tener cuidado de no subestimar la capacidad de los miembros del sindicato para vigilar a sus líderes a través de medios constitucionales y de otro tipo. La constitución de muchos de los sindicatos más grandes, por ejemplo, abarca un grado de delegación o separación de poderes que actúa para circunscribir el grado de control oligárquico que pudieran ejercer los jefes de funcionarios. Además, los afiliados cuentan con una variedad de medios menos formales para dar a conocer su punto de vista y sus inconformidades a los funcionarios sindicales. Éstos incluyen: renuncias individuales y colectivas, formación de sindicatos independientes, uso de grupos y facciones de presión e incumplimiento de las políticas sindicales.17

Por lo tanto, es una equivocación considerar que los sindicatos se caracterizan por un control oligárquico. No obstante, esto no significa que la democracia interna de los sindicatos esté libre de críticas. Ciertamente, éste no ha sido el punto de vista de los gobiernos conservadores desde 1979.

Durante este periodo, se han introducido varias legislaciones con el objetivo explícito de cambiar el equilibrio del poder, sacárselo a los líderes sindicales y traspasarlo a los miembros del sindicato. Los requerimientos de las elecciones sindicales que ya mencionamos son un ejemplo. Otros incluyen: disposiciones que no permiten el establecimiento legal de cierre de talleres, la introducción de requerimientos de votar antes de tomar medidas de presión, la obligación por parte de los sindicatos de realizar votaciones cada diez años sobre el mantenimiento de los fondos políticos y el otorgamiento a los miembros sindicales del derecho de queja si se toman en su contra tipos particulares de 'disciplina injustificable'.18

La introducción de estos controles legislativos ha sido objeto de gran controversia, tanto en términos de sus requerimientos reales como sobre si es legítimo que los gobiernos intervengan en el manejo interno de los sindicatos. Ambas líneas de crítica se ilustran haciendo referencia a los requisitos sobre el uso de votaciones por correo para elegir a aquellos que asisten a las juntas del ejecutivo sindical.

El gobierno recurre a las votaciones por correo con tres propósitos principales: como un medio para asegurar altos niveles de participación en el nombramiento de los líderes sindicales, como un vehículo para superar las debilidades administrativas y prácticas erróneas potenciales asociadas con las votaciones en el lugar de trabajo y las sucursales, y como una forma de permitir que los afiliados voten en la privacidad de su hogar y, por lo tanto, en ausencia de presiones por parte de otros miembros del sindicato. Es posible refutar la validez de cada uno de estos argumentos.19 Dos observaciones en contra merecen que se les preste atención. La primera es que la naturaleza pasiva de la votación por correo, que limita el grado en el cual es posible explicar y analizar los problemas en las juntas, reduce la calidad de la democracia sindical, en lugar de mejorarla. La segunda pone en duda el argumento de que produce niveles más altos de participación en las elecciones, con base en que, a pesar de que las votaciones por correo darán lugar a resultados más altos que el voto por medio de juntas de sucursal, sucede lo contrario cuando se comparan con los resultados obtenidos por medio de votaciones en el lugar de trabajo.

Este último punto lleva a algunos a argüir que la legislación del gobierno dedica menor atención al mejoramiento de la democracia y más a vigilar que los sindicatos se comporten en la forma que desea. El gobierno rechaza esta interpretación. Sin embargo, el potencial para que la legislación se emplee de esta manera da lugar a importantes dudas sobre el papel de la democracia en los sindicatos y el derecho de los gobiernos a intervenir en sus acuerdos electorales internos.

Cualquier legislación gubernamental sobre la democracia sindical implica, por definición, el establecimiento de límites sobre la capacidad de los sindicatos para crear sistemas de gobierno que consideran más adecuados para sus necesidades y circunstancias. Las disposiciones sobre la votación por correo, por ejemplo, obligan a algunos sindicatos a abolir la práctica de nombrar en lugar de elegir a los jefes de funcionarios; requiere que otros abandonen el uso de votaciones en el lugar de trabajo y en las sucursales; e implica que otros más eliminen los acuerdos en los que los miembros del comité ejecutivo son electos por los delegados ante la conferencia anual. En algunos casos, es posible argumentar que los cambios realizados por los sindicatos en respuesta a los requerimientos legislativos sirven para aumentar la influencia de los afiliados en la toma de decisiones del sindicato.20 Sin embargo, en cualquier caso, no significa necesariamente que los miembros se beneficien con los cambios realizados.

La función primaria de los sindicatos es proteger y apoyar los intereses de sus afiliados. La responsabilidad democrática es una característica importante de las estructuras gubernamentales porque ofrece un medio por el cual los líderes sindicales tomarán conciencia del punto de vista y las aspiraciones de sus miembros, así como un mecanismo por el cual los afiliados se asegurarán de que el sindicato se hace responsable de ellos. Por lo tanto, esta responsabilidad es funcional, en el sentido de que constituye un medio más que un fin.

Esta diferencia entre medios y fines es importante porque destaca un punto crucial acerca de la constitución sindical: que todos comprenden alguna forma de compromiso entre el deseo de un control democrático, por una parte, y las necesidades de eficiencia del servicio a los miembros, por la otra. La forma exacta de este compromiso varía en cada sindicato, como resultado de todo un grupo de influencias históricas, filosóficas y ambientales. Por lo tanto, la legislación gubernamental diseñada para mejorar la democracia sindical si bien logra este objetivo, lo hace a expensas de dañar la efectividad con la que un sindicato protege y defiende los intereses de sus miembros. Desde luego, el hecho de si se presentarán esas consecuencias adversas y hasta qué grado depende de la naturaleza de la legislación introducida. El potencial de este efecto da lugar a problemas importantes de política acerca de si es legítimo que un gobierno intervenga en las operaciones internas de los sindicatos independientes.

Relaciones entre la administración de una empresa y el sindicato

La pertenencia a los sindicatos no tiene una distribución uniforme en toda la economía. Lo mismo sucede con el reconocimiento de los sindicatos por parte de los patrones.

Cifras de la Encuesta de la Fuerza Laboral de 1991 demuestran que la densidad sindical varía desde 71 por ciento en las industrias de energía y abastecimiento de agua, hasta 36 y 33 por ciento en los sectores de fabricación y servicios, respectivamente.21 Además, estas marcadas diferencias entre sectores comprenden variaciones significativas en la afiliación entre las diversas industrias. Esto se ve claramente en el sector de los servicios, en el que la densidad de la pertenencia varía de 92 por ciento en los ferrocarriles a nueve por ciento en los servicios para empresas.

Una encuesta de relaciones industriales en el lugar de trabajo realizada en 1990 muestra que 48 por ciento de las organizaciones con veinticinco o más empleados reconocían sindicatos para obreros y 43 por ciento reconocían sindicatos para empleados de otro nivel.22 Sin embargo, es necesario considerar estas cifras con precaución por dos razones. La primera, porque sin duda exageran el grado de reconocimiento en la economía como un todo excluyendo los lugares de trabajo pequeños en los que la densidad y el reconocimiento sindical, por lo menos fuera del sector público, tienden a ser bajos, hecho que refleja la relación positiva más general que existe en el sector privado entre los números empleados y estas dos medidas de organización sindical. La segunda, porque ocultan diferencias significativas en el reconocimiento entre los distintos sectores de la economía (véase la Tabla 7.1).

Las similitudes que existen en los modelos de reconocimiento y densidad sindical reflejan la relación de reforzamiento mutuo entre estos dos fenómenos. De modo que, por una parte, la alta (baja) afiliación sindical tal vez logre que los patrones sean más (menos) responsables de las peticiones de reconocimiento por parte del sindicato. Por otro lado, la presencia o ausencia de reconocimiento por parte de los patrones, como dijimos antes en la sección sobre afiliación sindical, influye en la disposición de los trabajadores a afiliarse o permanecer en los sindicatos.23

Las actitudes de los patrones hacia el reconocimiento reciben la influencia de una variedad de consideraciones. En el lado negativo, quizá haya resistencia a la organización sindical porque reconocerla implica que la gerencia tiene que sacrificar parte de su libertad para determinar en forma unilateral cómo está organizado el trabajo, así como los términos y condiciones en los que están empleados los trabajadores. Esta transgresión a las prerrogativas gerenciales tendrá, a su vez, consecuencias potencialmente dañinas para los costos laborales y la productividad. En forma más general, tal vez haya oposición a la presencia sindical porque se teme que sirva para dañar las relaciones entre la gerencia y los trabajadores e implique cantidades considerables de tiempo gerencial invertido en negociaciones y consultas con los sindicatos. En el lado opuesto, se considera que los sindicatos ofrecen un valioso canal de comunicación con la fuerza laboral. Los convenios colectivos también se consideran medios útiles para obtener el compromiso por parte de los trabajadores, sobre todo de cambio, así como una forma eficiente de alterar los contratos de empleo de gran cantidad de personal de manera simultánea.

El valor que se da a estos distintos argumentos está influido por una variedad de consideraciones históricas, ambientales y filosóficas. Los avances en otras organizaciones, las experiencias anteriores en el trato con sindicatos y las actitudes de los gobiernos hacia los sindicatos, como lo demuestra este planteamiento del sindicalismo como patrón y legislador, ejercen una importante influencia en las políticas de los patrones. La filosofía personal de los gerentes clave quizá también desempeña un papel significativo.

Tabla 7.1 Reconocimiento de los sindicatos, por sectores amplios, 1980, 1984 y 1990 (porcentajes)

1) Todas las organizaciones

2) Fábricas del sector privado

3) Sector privado de servicios

4) Sector público

5) Organizaciones con sindicatos reconocidos para obreros:

proporción de todas las organizaciones

proporción de las organizaciones con miembros en el sindicato de obreros

6) Organizaciones con sindicatos reconocidos para empleados no obreros:

proporción de todas las organizaciones

proporción de las organizaciones con miembros en el sindicato de empleados no obreros

7) Organizaciones con sindicatos reconocidos para cualquier trabajador:

proporción de todas las organizaciones

proporción de las organizaciones con miembros en cualquier sindicato

8) Fuente: Millward, N. et al., Workplace at Industrial Relations in Transition: The ED/ESRC/PSI/ACAS surveys, Aldershot, Gower, 1992.

Por desgracia, las pruebas sobre la influencia que tienen los sindicatos en los niveles de pago y eficiencia organizacional es tema de debates considerables, y resulta difícil llegar a una conclusión definitiva.24 Lo que es evidente, como dijimos antes, es que, desde finales de la década de los 70, los patrones están menos dispuestos a reconocer a los sindicatos y, en un número de casos relativamente menor, les retiran su reconocimiento, ya sea en toda una organización o entre grupos ocupacionales y lugares individuales.25 Este cambio en la actitud de los patrones, cuando se combina con los cambios estructurales en la economía de sectores como la fabricación, donde la afiliación sindical se encuentra bien establecida, a aquellos donde no lo está, como las ventas al detalle, da como resultado una reducción en la proporción de lugares de trabajo donde se reconoce a los sindicatos (véase la Tabla 7.1).

Esto no quiere decir que los sindicatos no hayan podido asegurar ningún nuevo acuerdo de reconocimiento durante este periodo. Eso sería exagerar el caso. Se firmaron varios acuerdos con un solo sindicato, por ejemplo, con traslados japoneses que iniciaron operaciones en Gran Bretaña. Pero la frecuencia de dichos acuerdos es insuficiente para contrarrestar las fuerzas que funcionan en dirección opuesta.

En las empresas donde se reconoce a los sindicatos, la estructura y naturaleza de las relaciones establecidas con los patrones varían de manera considerable. Es posible delimitar algunas de las diferencias más importantes tomando en cuenta cuatro aspectos: la naturaleza y el papel de la organización sindical en los lugares de trabajo; el alcance del reconocimiento; la estructura de las disposiciones de los convenios colectivos; y la naturaleza de los acuerdos colectivos.

Organización sindical en el lugar de trabajo

En una proporción sustancial, aunque en reducción, de lugares de trabajo que reconocen a los sindicatos, los representantes son elegidos por los miembros (véase la Tabla 7.2). Estos representantes se conocen como dirigentes obreros, aunque en algunos sindicatos tienen distintos títulos. Por ejemplo, se llaman representantes de personal en algunos sindicatos de oficinistas, y padre o madre de la imprenta en los talleres tipográficos.

Tabla 7.2 Presencia de representantes sindicales, por sector amplio, 1984 y 1990 (porcentajes)

1) Todas las organizaciones

2) Fábricas del sector privado

3) Sector privado de servicios

4) Sector público

5) Obreros o empleados no obreros representados por:

6) 1 o más representantes en su lugar de trabajo

7) Representantes en cualquier otra parte de la organización

8) Funcionario sindical de tiempo completo

9) Representante de 2 o más presentes

10) Representante de tiempo completo presente

11) Base: organizaciones con sindicatos reconocidos para obreros y empleados no obreros

12) Fuente: Millward, N. et al., Workplace Industrial Relations in Transition: The ED/ESRC/PSI/ACAS surveys, Aldershot, Gower, 1992.

En el cumplimiento de sus deberes, los dirigentes obreros están sujetos a presiones que provienen de tres lados: los gerentes con quienes tratan, los miembros de su sindicato y el sindicato nacional al que pertenecen. La naturaleza de estas demandas da lugar a conflictos, con el resultado de que el papel de los dirigentes no es nada cómodo. Esto, junto con el hecho de que su papel quizá tenga consecuencias adversas para las perspectivas de empleo y profesionales y que tienen que renunciar a gran cantidad de tiempo libre, ayuda a explicar por qué, aunque los dirigentes periódicamente se reeligen, no es común que sean candidatos alternativos.

El rol exacto que desempeñan los dirigentes varía en gran medida entre los lugares de trabajo y las organizaciones. En términos generales, sus funciones se dividen en dos. En primer lugar, la realización de negociaciones y el cumplimiento de las obligaciones como representantes de los afiliados y, en segundo, el apoyo administrativo al sindicato nacional.

Los dirigentes obreros desempeñan un papel crucial en las operaciones cotidianas de los sindicatos. Son responsables del reclutamiento de nuevos miembros y de asegurarse de que los existentes sigan siéndolo. Asimismo, se espera que actúen como guardianes de la política oficial del sindicato en el lugar de trabajo y que ofrezcan un importante canal de comunicación entre los afiliados y el resto del sindicato. Los dirigentes, por ejemplo, asisten a las juntas de las sucursales con mayor frecuencia que los miembros ordinarios, además de desempeñar un papel importante en la administración de estas juntas y distribuir los periódicos y otras formas de comunicación sindical. Además, en ocasiones tienen la responsabilidad de cobrar las cuotas del sindicato, aunque los acuerdos en los que los patrones deducen directamente del salario la cuota sindical significa que esta función es menos importante que en el pasado.

Los dirigentes emplean una variedad de formas de argumentos para proteger y mejorar los intereses de sus representados, y quizá amenacen y busquen emplear una o más formas de acción colectiva, incluyendo huelgas, prohibiciones de tiempo extra, reducciones en el ritmo de trabajo y trabajo a reglamento (véase el Capítulo 9). En la práctica, el poder que obtienen con estos métodos recibe la influencia de factores como el grado y la naturaleza de los afiliados, el avance de la organización sindical en el lugar de trabajo y el ambiente más amplio en que operan, sobre todo el marco de referencia legal en cuanto a las relaciones industriales, el nivel de desempleo en la economía y su sector en la industria, su poder para los convenios colectivos y la posición comercial y financiera de la organización empleadora.

Los afiliados representados por dirigentes varían en gran medida en términos de sus actitudes generales hacia la relación de empleo y el poder potencial que son capaces de ejercer frente al patrón. De modo similar, los dirigentes obreros difieren en forma muy marcada en términos de sus actitudes, experiencia y capacidades para la negociación, así como respecto a las relaciones que sostienen con los afiliados por un lado y los gerentes por el otro. También adoptan planteamientos muy diferentes. Un estudio que se llevó a cabo en la industria del automóvil, por ejemplo, marcó una diferencia entre dirigentes 'líderes' y 'populistas'.26 Descubrió que los líderes desempeñan un papel activo en las demandas, en ocasiones hasta el punto de rechazar los problemas que presentan los afiliados, y determinar las tácticas a emplearse en su resolución. Los populistas, por el contrario, tienden a ver su papel más como delegados cuya tarea es solucionar todos los problemas de los miembros. Un punto importante que surgió del estudio fue que los líderes eran a menudo mucho más efectivos en sus negociaciones con los gerentes. Al mismo tiempo, su capacidad táctica y de influencia en los afiliados significaba que con frecuencia actuaban para introducir un mayor grado de estabilidad y capacidad de predicción en las relaciones entre la gerencia y los sindicatos, descubrimiento que sirve para destacar el punto de que los dirigentes 'débiles' no serían lo mejor para los patrones.

Las organizaciones de dirigentes obreros muestran marcadas diferencias en términos de su avance. En los lugares de trabajo más grandes, se nombra a los altos dirigentes para coordinar las actividades de sus colegas y actuar como una fuente de asesoría y guía. También se forman comités de dirigentes obreros (véase más adelante), que consisten en dirigentes de uno o más sindicatos, y en las organizaciones con oficinas múltiples, comités combinados para reunir a los representantes de distintos lugares de trabajo dentro de la empresa.

A menudo, los patrones ponen al alcance de los dirigentes obreros gran variedad de servicios. Las disposiciones estatutarias los requieren para transmitir cierto tipo de información a los funcionarios sindicales para propósitos de convenios colectivos y ofrecerles tiempo libre para que reciban capacitación y cumplan con sus deberes de relaciones industriales.27 Sin embargo, algunas organizaciones van más allá de estos requerimientos mínimos. En algunas empresas, a los dirigentes obreros se les releva por completo de las actividades normales de su trabajo, y es común que tengan acceso a una variedad de recursos administrativos, como una oficina sindical, teléfono, apoyo secretarial y fotocopiadora.

Alcance del reconocimiento sindical

El reconocimiento sindical a veces se limita a aceptar una representación de los trabajadores, en forma individual o colectiva, cuando se presentan problemas y asuntos disciplinarios, o se amplía a las negociaciones sobre los términos y condiciones laborales. Los tipos de trabajadores reconocidos por estos acuerdos también varían. De modo que, en algunas empresas, se aplican sólo a los obreros, mientras que en otras abarcan también a los empleados que no son obreros. De modo similar, la antigüedad del personal para el que se aplica el reconocimiento varía, sobre todo entre los sectores público y privado. En general, la afiliación y el reconocimiento sindicales son relativamente poco comunes entre todos los niveles gerenciales, a excepción de los más bajos, en el sector privado, mientras que sucede lo contrario en áreas del sector público como las autoridades locales y el National Health Service.

Los convenios colectivos entre patrones y sindicatos abarcan una gran variedad de aspectos; horario de trabajo, vacaciones, niveles de personal, sistemas de pago, pensiones, calificaciones, volver a emplear, condiciones laborales físicas, satisfacción en el trabajo y pago, son algunos de los temas a cubrirse. Los temas que abarcan los convenios se dividen en dos amplias categorías: aquellos que se ocupan de las relaciones del 'mercado', es decir los términos y condiciones básicas de los trabajadores, y aquellos que se relacionan con la operación interna o el 'gobierno' de una organización. Tradicionalmente, los patrones han estado mucho menos dispuestos a conceder derechos de negociación acerca de los asuntos que pertenecen a la última área, y el grado de negociación respecto a esos asuntos es un indicador crucial del lugar donde se encuentra la 'frontera de control' entre patrones y trabajadores en las empresas.

Los temas reales que cubren los convenios colectivos varían en forma considerable de una compañía a otra, debido a gran cantidad de razones organizacionales, tecnológicas y económicas. En general, la década de los 70 se caracterizó por una ampliación gradual del rango de asuntos negociables. Desde entonces, las pruebas indican que la agenda de convenios colectivos tiende a reducirse en muchas compañías, en ocasiones de manera drástica, frente los datos de disminución de la afiliación y el poder sindical.28 Esta reducción en la influencia de los sindicatos, a su vez, permite a los patrones introducir una gran cantidad de cambios en los convenios colectivos existentes.

Las estructuras de calificación se han simplificado para eliminar las demarcaciones restrictivas entre las diversas categorías laborales, en ocasiones como parte de programas de armonización que intentan abolir las distinciones innecesarias en los términos y condiciones de los obreros y empleados que no son obreros. Se han creado lazos más estrechos entre el pago y el desempeño a través de varias formas de pago por méritos y reparto de utilidades. Se reformaron las prácticas de trabajo para lograr una mayor flexibilidad laboral mediante, por ejemplo, el rompimiento de las fronteras entre los distintos tipos de obreros y la responsabilidad de los trabajadores de producción de la inspección de la calidad de su trabajo y la realización del mantenimiento de rutina. El horario de trabajo también ha sido modificado, y se utiliza más personal de medio tiempo, temporal y subcontratado para lograr un mayor equilibrio entre la oferta y la demanda laborales. Los nuevos modelos de horas de trabajo incluyen el uso de contratos 'mínimos y máximos', con los cuales los patrones pueden variar el número de horas que trabaja un empleado durante una semana en particular hasta un máximo específico, así como esquemas de horas anuales, que permiten la variación del número de horas trabajadas en un periodo definido en relación con un número determinado de horas laborales al año.29

Estructura del convenio colectivo

La estructura del convenio colectivo se analiza para los propósitos de este libro junto con dos dimensiones interrelacionadas. La primera es el número de unidades de convenio separadas presentes, y la segunda es el nivel en el cual tienen lugar los convenios colectivos.

Una unidad de convenio colectivo se refiere a los tipos de trabajadores que cubre un grupo de negociaciones determinado. En algunas organizaciones habrá una sola unidad. Sin embargo, en muchas otras existe más de una. Por ejemplo, los grupos de obreros y no obreros estarán cubiertos por conjuntos separados de negociaciones, y en el nivel de los obreros se crearán distintos acuerdos acerca de los obreros especializados y sus colegas sin ninguna capacitación especial. De modo similar, existen diversas unidades de convenio colectivo para áreas geográficas diferentes en las operaciones de una empresa o para distintos tipos de actividades de negocios.

La presencia de diversas unidades de convenio colectivo para cada grupo ocupacional está estrechamente relacionada con la evolución histórica de las organizaciones sindicales en Gran Bretaña y los modelos tradicionales de representación a que ha dado lugar. Como dijimos antes, los patrones de reclutamiento de los sindicatos abarcan estrategias horizontales, con una base ocupacional, verticales, con base en la industria y otras generales 'residuales'. Una consecuencia importante es que sus áreas de reclutamiento presentan un grado considerable de superposición, tanto en términos ocupacionales como industriales. Esto, a su vez, da como resultado el hecho de que muchas organizaciones reconocen y tratan con varios sindicatos diferentes, sobre todo en el sector público (véase la Tabla 7.3). El grado y la naturaleza de este sindicalismo múltiple, como se le conoce, difieren. En algunos casos, implica la presencia de diversos sindicatos, cada uno de los cuales cuenta con reconocimiento respecto a un grupo ocupacional en particular. En otros, comprende el reconocimiento de varios sindicatos que representan a los mismos grupos de trabajadores.

Tabla 7.3 Cantidades de sindicatos reconocidos, 1990 (porcentajes)

1) Cualquier tipo de sindicatos

2) Sólo obreros

3) Sólo no obreros

4) Combinados

5) Ninguno

6) 4 o más

7) Media

8) Fuente: Millward, N. et al., Workplace Industrial Relations in Transition: The ED/ESRC/PSI/ACAS surveys, Aldershot, Gower, 1992.

El sindicalismo múltiple ha sido criticado por las consecuencias negativas que tiene tanto para las relaciones industriales como para la eficiencia interna de las organizaciones. Da lugar a disputas entre sindicatos sobre aspectos de reclutamiento y demarcación, genera convenios colectivos competitivos entre los distintos sindicatos, complica el proceso de convenio colectivo debido a la necesidad de llegar a acuerdos aceptables para cada uno de los grupos sindicales y da lugar a que la gerencia y los sindicatos inviertan gran cantidad de tiempo en la realización de distintos acuerdos para cada grupo de trabajadores. Sin embargo, ofrece ciertas ventajas potenciales tanto para los sindicatos como para los patrones. Los patrones, por ejemplo, explotan la situación enfrentando a un grupo sindical con otro y manteniendo la atención de los sindicatos enfocada hacia aspectos más triviales y, por lo tanto, alejada de los problemas de importancia más estratégica para la organización como un todo. Para los trabajadores, ofrece una representación sindical que se ajusta más a sus intereses ocupacionales y, quizá, implique mejoras en los términos y condiciones logrados mediante el uso de argumentos de comparabilidad.

Tanto los sindicatos como los patrones han creado diversas estrategias para evitar, o por lo menos limitar, las consecuencias negativas potenciales del sindicalismo múltiple. Los principios de Bridlington del TUC, por ejemplo, se crearon con la intención expresa de ayudar a evitar y resolver los conflictos entre sindicatos acerca de las actividades de reclutamiento y organización (véase en párrafos anteriores). Diversos comités del TUC se establecieron con el fin de fusionar a los sindicatos de una misma industria y analizar aspectos de interés común. En un nivel más abajo del TUC, los sindicatos han formado federaciones en sectores particulares y firmado acuerdos generales que buscan aclarar sus áreas respectivas de interés en sectores y organizaciones particulares. Las fusiones de sindicatos, como un subproducto, han hecho mucho a favor de la reducción de la escala del sindicalismo múltiple y/o los problemas que surgen por éste.

Los acuerdos de convenio colectivo, bajo los cuales varios sindicatos se reúnen para convenir con los empleados, se crearon como un medio para reducir la cantidad de acuerdos separados que es necesario arreglar. En el pasado, estos acuerdos eran casi siempre parciales, en el sentido de que se aplicaban sólo a algunos de los sindicatos presentes y, en particular, en raras ocasiones reunían a sindicatos que representaran a obreros y no obreros. Sin embargo, en años recientes, varios patrones buscan ampliar dichos acuerdos, llegando en algunos casos a establecer un mecanismo de convenio 'sencillo', que reúne a todos los sindicatos de una organización. El deseo de lograr los tipos de beneficios obtenidos por las compañías que han firmado acuerdos sencillos durante la década pasada ha sido un factor importante que apoya esta tendencia. Otro es la necesidad de ajustar los acuerdos de convenio colectivo de manera que respalden el movimiento hacia la creación de armonía en los términos y condiciones de los obreros y no obreros, en áreas como los sistemas de pago, las incapacidades y las vacaciones. Otro más ha sido el valor percibido de dicho mecanismo que ayuda a introducir nuevas prácticas laborales, que eliminan las fronteras tradicionales entre las categorías y los grados de empleo.

El nivel en el cual tiene lugar el convenio colectivo influye también en la cantidad y naturaleza de unidades de convenio colectivo. Éste es posible que tenga lugar en el nivel industrial, donde los patrones se combinan a través de las asociaciones patronales, así como en organizaciones individuales. En las empresas tiene lugar en varios niveles diferentes, siendo los más importantes la organización como un todo, la división y el lugar de trabajo. La Tabla 7.4, tomada de la encuesta de relaciones industriales en el lugar de trabajo de 1990, muestra la importancia relativa de estos distintos niveles de convenio colectivo.

Ha disminuido la importancia del convenio colectivo que abarca toda una industria, y así ha sido desde el fin de la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, continúa funcionando en varios sectores, incluyendo el eléctrico, de la construcción, gobiernos locales y de transportes. En los lugares en que el convenio colectivo a nivel industrial sigue teniendo lugar, por lo general (al menos fuera del sector público) establece un índice de salarios mínimo, que aumenta con frecuencia como resultado de las negociaciones que se llevan a cabo en las organizaciones individuales. Por el contrario, se siguen los términos en toda la industria acerca de asuntos como horas extra, incapacidades, horario de trabajo y vacaciones.

Tabla 7.4 Bases para los incrementos salariales más recientes, todos los sectores, 1980, 1984 y 1990 (porcentajes)

1) Obreros

2) No obreros

3) Resultado del convenio colectivo

4) Nivel más importante:

5) Patrones múltiples

6) Un solo patrón, plantas múltiples

7) Planta/establecimiento

8) Otra respuesta

9) Base: organizaciones con los empleados indicados en los encabezados de columnas

10) Fuente: Millward, N. et al., Workplace Industrial Relations in Transition: The ED/ESRC/PSI/ACAS surveys, Aldershot, Gower, 1992.

Hasta hace poco, la tendencia a alejarse de los convenios colectivos de patrones múltiples y que abarcan toda la industria era en esencia una tendencia del sector privado. Sin embargo, en la actualidad también se ve en el sector público. Varias autoridades locales se han apartado de los acuerdos nacionales para el personal de oficinas, y esta tendencia parece continuar.30 El establecimiento del National Health Service (NHS) tiene un efecto similar en éste.

Este movimiento que se aparta del convenio colectivo con patrones múltiples refleja sobre todo un deseo por parte de los patrones de tener mayor libertad para crear sistemas de pago y retribuciones que cubran mejor sus necesidades operativas y de mercado laboral; aunque las presiones políticas también desempeñan un papel importante en el sector público. Estas consideraciones han hecho que muchas entidades hayan reevaluado sus negociaciones internas durante la década pasada más o menos. En una cantidad de casos cada vez mayor, este proceso de evaluación ha llevado a las empresas a decidirse por la descentralización de su mecanismo de convenios colectivos hacia el nivel divisional o de lugar de trabajo. Lucas, Phillips, Royal Insurance, Courtaulds y Pilkington son algunas de las compañías que han tomado esta ruta en años recientes.31

Los acuerdos de convenios colectivos centralizados y descentralizados ofrecen ventajas y desventajas potenciales. Los acuerdos centralizados lograrán que los costos laborales sean más predecibles, permiten la adopción de una estrategia común hacia el reconocimiento sindical y aseguran que las negociaciones se lleven a cabo por parte de personas capaces y experimentadas. Además, al permitir el establecimiento de términos y condiciones comunes, facilitan la transferencia de personal entre distintas partes de una empresa y aseguran la consistencia entre los lugares de trabajo, evitando los celos y las rivalidades entre el personal en distintos lugares. Por otra parte, las negociaciones centrales toman mucho tiempo y provocan demoras en la resolución de disputas. Asimismo, tienden a afirmar que los índices salariales deben establecerse en un nivel suficiente para el reclutamiento en los mercados laborales más costosos en los que opera el patrón. Además, tal vez sea difícil que dichas negociaciones tomen en cuenta las diferencias en el desempeño de distintos lugares de trabajo y los tipos de trabajo que realizan, y que participen en análisis detallados de las formas de mejorar la eficiencia. Otro problema potencial es que cuando las negociaciones se dividen, es probable que cualquier disputa resultante afecte a toda la empresa en lugar de una parte de las operaciones.

La importancia que se da a estas ventajas y desventajas recibe la influencia de varios factores. Algunos de los más significativos se ilustran en la Tabla 7.5. Como se ve, incluyen estructuras gerenciales internas, modelos existentes de representación sindical y convenios colectivos, los tipos de sistemas de pago que se utilizan, la distribución geográfica de los lugares de trabajo, la naturaleza de los mercados laborales y de productos y los tipos de trabajos que se realizan en ellos. Sin embargo, estos tres grupos de consideraciones parecen ser parte de los movimientos recientes para establecer acuerdos más descentralizados.32 En primer lugar, un cambio en la estrategia empresarial y la política de negocios hacia los centros de utilidades locales. En segundo, un deseo de establecer lazos más estrechos entre el pago y el desempeño. En tercero, varios cambios legales y ambientales que actúan tanto para reducir la efectividad de la oposición sindical a dichos movimientos como para disminuir la amenaza de los patrones de demandas salariales con base en la comparación. Estos cambios incluyen niveles relativamente altos de desempleo, reducción de la afiliación y el poder de los sindicatos y la introducción de restricciones legales que limitan la capacidad de los sindicatos para iniciar huelgas en situaciones en que los acuerdos de convenios colectivos se descentralizan.

Es preciso hacer notar que no todas las organizaciones descentralizan los convenios colectivos. Esto sucede sobre todo con las compañías de 'función crítica' y aquellas que siguen teniendo sistemas centralizados de control financiero y gerencial.33 Además, las empresas que llevan a cabo la descentralización no necesariamente lo hacen para todos los grupos de trabajadores. En las ventas al detalle múltiples, por ejemplo, algunos patrones decidieron descentralizar sus negociaciones en cuanto a la distribución del personal, mientras que la determinación del pago para los vendedores se realiza sobre una base centralizada.

Tabla 7.5 Lista de verificación para planear la descentralización

1) Estrategia empresarial y organización de la empresa

2) Tendencia hacia la descentralización

3) Tendencia hacia la centralización

4) Actividades de la empresa

5) Diversificada

6) Sencilla/integrada

7) ¿Cómo ha crecido la compañía?

8) Por fusión/adquisición

9) Orgánicamente

10) ¿La producción está integrada entre plantas/compañías?

11) No/un poco

12) Sí, mucho

13) Estrategia futura

14) Crecimiento agresivo

15) Defensiva/mantener la participación de mercado

16) Contabilidad

17) Centros de utilidades locales descentralizados

18) Centralizada

19) Mercadotecnia

20) Responsabilidad de las unidades de la empresa, muchas marcas, ningún logotipo empresarial

21) Fuerte función empresarial/imagen de marca unificada, logotipo

22) Mercados de productos

23) Variados, numerosos, complejos

24) Sencillos, unificados

25) Cambio técnico

26) Diseñado localmente, muy variable

27) Diseñado centralmente, sistemas integrados

28) Cultura empresarial

29) Débil, con base en el desempeño

30) Fuerte, unificada

31) ¿Cuánto autoridad se les otorga a los gerentes locales?

32) Considerable

33) Sólo un poco

34) Carreras gerenciales

35) Matriciales, con base en el desempeño, responsabilidad de las unidades del negocio

36) Organizadas de manera funcional, dirigidas centralmente

37) Mercados laborales

38) Tendencia hacia la descentralización

39) Tendencia hacia la centralización

40) ¿Cuál es el mercado de la mano de obra clave?

41) Local

42) Nacional

43) ¿Existen variaciones significativas en las condiciones del mercado laboral?

44) Sí

45) No

46) ¿Están muy dispersos los lugares, unidades de la empresa?

47) Geográficamente dispersos

48) Concentrados

49) ¿Los mercados laborales internos son una característica común de la compañía?

50) Sólo para unos cuantos de la alta gerencia

51) Sí para la mayor parte de los niveles de empleados

52) Mercados laborales, continuación

53) ¿Las capacidades son únicas de la compañía?

54) No, la mayoría de los empleados se reclutan con base en la capacitación previa/logro de capacidades

55) Sí, la mayoría de los empleados necesitan de una capacitación importante que proporciona la compañía

56) ¿Con quién se comparan los empleados?

57) Otros trabajadores en la comunidad

58) Otros empleados en la compañía

59) Factores de relaciones industriales

60) (Nota: será necesario cambiar muchos de estos factores con el restablecimiento de convenios colectivos)

61) Tendencia hacia la descentralización

62) Tendencia hacia la centralización

63) ¿El mismo sindicato se reconoce en toda la compañía?

64) No, existe una amplia variedad en las prácticas de reconocimiento

65) Sí

66) ¿El sindicato principal cuenta con un porcentaje significativo de afiliados en la compañía?

67) No, los sindicatos son principalmente generales

68) Sí, se trata de un sindicato industrial/de la compañía

69) ¿El sindicato principal cuenta con una tradición de control en la oficina?

70) No, funcionarios de tiempo completo dispersos

71) Sí, funcionarios de tiempo completo en la oficina principal

72) ¿Con quién prefiere establecer convenios la compañía?

73) Dirigente sindical, funcionarios legos

74) Funcionarios nacionales de tiempo completo

75) ¿Existe una tradición de comités combinados de dirigentes obreros?

76) No, débil o inconsistente

77) Sí, están bien organizados

78) Política anterior sobre revelación de información para el convenio colectivo

79) Restringida a asuntos locales

80) Controlada centralmente, no se proporcionan cifras de utilidades locales

81) Acuerdos anteriores para el convenio colectivo en la compañía

82) Algunos convenios colectivos y gratificaciones colectivas, índices locales

83) Exclusivamente en el nivel empresarial

84) Comités de consulta

85) Muy desarrollados en los niveles locales

86) Sólo en el nivel empresarial

87) ¿Existe un antecedente de comparaciones de pago entre plantas y medida de presión coordinada?

88) No

89) Sí

90) ¿Dónde tiene lugar la etapa final de los procedimientos de disputas locales?

91) En el nivel local

92) En el nivel empresarial/de división principal

93) Tabla 7.5 Lista de verificación para planear la descentralización (continuación)

94) Factores de relaciones industriales

95) (Nota: será necesario cambiar muchos de estos factores con el restablecimiento de los convenios colectivos)

96) Tendencia hacia la descentralización

97) Tendencia hacia la centralización

98) ¿Las prestaciones y condiciones de servicio varían en cada unidad?

99) Sí

100) No, se aplican normas comunes

101) ¿Existen grandes variaciones en las ganancias reales y el horario de trabajo en cada unidad?

102) Sí

103) No, se aplican índices salariales y horas de trabajo estándar

104) Sistemas de pago

105) Numerosos y complejos

106) Sencillos/unificados

107) Evaluación de puestos

108) Basadas localmente en unidades de la empresa

109) De toda la compañía

110) Factores de relaciones industriales (continuación)

111) ¿Existen grandes variaciones en la productividad de la mano de obra en cada planta o área?

112) Sí

113) No

114) ¿Existe una necesidad percibida de gratificaciones o pagos de incentivos?

115) Sí

116) No

117) ¿La división principal o empresarial del departamento de personal cuenta con empleados eficientes?

118) No

119) Sí

120) Capacidades para negociar

121) Difusas y extendidas

122) Concentradas

123) Fuente: Purcell, J., 'How to manage decentralised bargaining', Personnel Management, 1989.

Además, incluso en los casos en los que el convenio colectivo se ha descentralizado, esto no significa que se da a los gerentes locales libertad total para llevar a cabo las negociaciones. De hecho, al parecer sucede lo contrario. Así, un estudio de 175 empresas con oficinas múltiples descubrió que dos terceras partes de aquellas que tenían convenios colectivos en las oficinas contaban con una política central sobre pagos o emitían lineamientos salariales, y una proporción similar indicó que se realizaban consultas con la gerencia en niveles más altos antes de comenzar las negociaciones.34 En general, sólo 17 por ciento de las empresas encuestadas informó no tener este tipo de políticas, lineamientos ni consultas en niveles más altos.

Naturaleza de los acuerdos

Las disposiciones de los acuerdos colectivos permanecen vigentes durante diversos periodos, que van desde unas cuantas semanas hasta varios años, dependiendo de los asuntos cubiertos. Las negociaciones sobre el pago a menudo se llevan a cabo cada año, pero no siempre. Por ejemplo, varias compañías prefieren negociar tratos a más largo plazo como una forma de crear un ambiente de relaciones laborales más predecible y estable. Dichos acuerdos, que por lo general establecen incrementos anuales, duran dos o tres años.

Los convenios colectivos en Gran Bretaña no obligan legalmente a los firmantes, salvo algunas excepciones; aunque algunos de sus términos a veces se incorporan a los contratos individuales de los empleados. Asimismo, tienden a ser poco sustanciales e imprecisos cuando se comparan con aquellos que se realizan en sistemas de relaciones industriales con bases legales, como en Estados Unidos.

De hecho, se nota que el sistema británico de relaciones industriales contiene un grado relativamente alto de informalidad en comparación con otros países industrializados. El grado de esta informalidad fue el tema central del informe que, en 1968, presentó la Royal Commission of Trade Unions and Employers' Associations.35 Conocida como la Donovan Commission, por su presidente, lord Donovan, criticó el grado de confianza depositada en los convenios y acuerdos informales, argumentando que eran una fuente importante de desorden en periodos de alto desempleo y cambio rápido debido a las malas intepretaciones, inconsistencias y quejas con base en las comparaciones a que daban lugar. En consecuencia, la Comisión recomendó que las compañías debían crear un mecanismo de convenio colectivo amplio y con autoridad en el nivel de compañía y/o en el de los lugares de trabajo.

Sin duda, el periodo que se inició con Donovan ha sido testigo de un incremento considerable en la formalidad de muchos aspectos de las relaciones entre patrones y sindicatos. La mayor parte de los lugares de trabajo medianos y grandes, por ejemplo, cuentan en la actualidad con procedimientos formales que cubren el reconocimiento sindical y el manejo de problemas y disputas (véase el Capítulo 9). El incremento en la afiliación sindical y su influencia durante la década de los 70, así como las recomendaciones de la Donovan Commission fueron factores importantes en este crecimiento. Otras influencias significativas fueron los diversos derechos laborales estatutarios que se introdujeron durante este periodo y la necesidad de éstos para que las compañías crearan políticas claras y consistentes en respuesta a ellos. Esto sucede, por ejemplo, con las disposiciones estatutarias sobre despidos injustos, la discriminación racial y sexual, el pago equitativo y el tiempo libre para que los funcionarios sindicales reciban capacitación y cumplan con sus deberes.36

No obstante, es preciso tener cuidado de no exagerar el alcance actual de formalidad de las relaciones industriales en Gran Bretaña. Los arreglos y acuerdos informales siguen vigentes entre los representantes sindicales locales y los gerentes, aunque son menos comunes que en la época del informe de Donovan. Además, muchos acuerdos siguen incorporando un grado sustancial de imprecisión. En parte, esta imprecisión refleja los tipos de arreglos a que es preciso recurrir para resolver desacuerdos y asegurar un convenio. Sin embargo, una explicación más importante es el deseo de una o ambas partes de conservar un grado de flexibilidad que sea posible aprovechar más adelante.37 Los patrones, por ejemplo, quizá prefieren no asentar formalmente los derechos y facilidades que dan a los dirigentes obreros sobre una base informal, considerando que será más fácil retirarlos y menos fácil para asegurar mayores concesiones. De modo similar, evitan detallar los deberes de los tipos particulares de trabajadores, para permitir que más adelante se interpreten en forma más liberal. Por su parte, los representantes sindicales buscan dejar algo imprecisas ciertas concesiones, para tener la oportunidad de reducir al mínimo su importancia real mediante análisis posteriores con los gerentes locales sobre su aplicación.

Estos últimos puntos sirven para destacar que los firmantes prefieren dejar un margen para interpretar las disposiciones de los contratos colectivos y, sobre todo, aquellas que se ocupan de los obligaciones laborales, en formas diferentes, como respuesta a los cambios en el ambiente interno y externo, así como en el equilibrio del poder entre ellos. A su vez, este último punto significa que los cálculos sobre las ventajas y desventajas potenciales de la informalidad están sujetos a cambio. El contenido de los acuerdos de flexibilidad y productividad, es decir, de los convenios bajo los cuales los sindicatos reconocen los cambios en las prácticas laborales y otros asuntos a cambio de mejoras en los términos y condiciones, ilustran lo anterior. De manera que, en las décadas de los 60 y 70, los representantes sindicales, frente a los antecedentes de aumento de la afiliación y la fuerza, buscaban incluir sólo en disposiciones generales sobre la manera en que las demarcaciones laborales serían divididas, ya que esto les ofrecía una oportunidad potencial de aprovechar las concesiones otorgadas en análisis locales subsecuentes. Los patrones, por otra parte, tenían mayor disposición de expresar claramente los cambios requeridos. Sin embargo, durante la década pasada, los patrones presentaron una marcada tendencia a favorecer el planteamiento anterior debido a que confiaban en la posibilidad de presentar disposiciones más generales.

Notas

1. Pelling, H., A History of British Trade Unionism (quinta edición), Londres, Macmillan, 1992.

2. Véase Kelly, J y Bailey, R., 'British trade union membership density and decline in the 1980s: a research note', Industrial Relations Journal, 20(1), 1989, pp. 54-61; y Beaston, M. y Butcher, S., 'Union density across the employed workforce', Employment Gazette, 1993, pp. 673-689.

3. Bain, G. S. y Price, R., 'Union growth: dimensions, determinants and destinies', Industrial Relations in Britain, ed. Bain, G. S., Oxford, Blackwell, 1983.

4. Bird, D., Kirosingh, M. y Stevens, M., 'Membership of trade unions in 1990', Employment Gazette, abril de 1992, pp. 185-190.

5. Beaston y Butcher, Employment Gazette, pp. 673-689.

6. Towers, B., 'Running the gauntlet: British trade unions under Tatcher, 1979-88', Industrial and Labor Relations Review, 42(2), 1989, pp. 163-188.

7. Bain y Price, Industrial Relations in Britain.

8. Undy, R., Ellis, V., McCarthy, W. E. J. y Halmos, A. M., 'The role of union leadership in membership growth: further criticisms of Bain's theory', en Trade Unions (segunda edición), ed. McCarthy, W. E. J., Londres, Penguin, 1985.

9. William, P., 'The logic of "market-share" trade unionism: is membership decline inevitable?', Industrial Relations Journal, 20(3), 1989, pp. 260-270.

10. Mason, B. y Bain, P., 'Trade union recruitment strategies: facing the 1990s', Industrial Relations Journal, 22(1), 1990.

11. Bird et al., Employment Gazette, pp. 185-190.

12. Hyman, R., Industrial Relations: A Marxist introduction, Londres, Macmillan, 1975.

13. Undy, R., Ellis, V., McCarthy, W. E. J. y Halmos, A. M., 'Recent merger movements and future union structure', en Trade Unions (segunda edición), ed. McCarthy, W. E. J., Londres, Penguin, 1985.

14. Trade Union Reform and Employment Rights Act 1993; y James, P., 'Bridlington: a suitable case for treatment?', Industrial Relations Review and Report, septiembre de 1992, pp. 6-11.

15. S.46 Trade Union and Labour Relations (Consolidation) Act 1992.

16. Michels, R., Political Parties, Nueva York, Hearst's, 1915.

17. Hemmingway, J., Conflict and Democracy, Oxford, Oxford University Press, 1978.

18. Véase McIlroy, J., 'The permanent revolution: Conservative law and the trade unions', Spokesman, 1991.

19. ibid.

20. Véase, por ejemplo, Martin, R., Fosh, P., Morris, H., Smith, P. y Undy, R., 'The decollectivisation of trade unionism? Ballots and collective bargaining in the 1908s', Industrial Relations Journal, 22(3), 1991, pp 197-208.

21. Beaston y Butcher, Employment Gazette, pp. 673-689.

22. Millward, N., Stevens, M., Smart, D. y Hawes, W. R., Workplace Industrial Relations in Transition: The ED/ESRC/PSI/ACAS surveys, Aldershot, Gower, 1992.

23. Bain y Price, Industrial Relations in Britain, pp. 3-33.

24. Nolan, P., 'Trade unions and productivity: issues, evidence and prospects', Employee Relations, 14(6) 1992, pp. 3-19.

25. Claydon, T., 'Union derecognition in Britain in the 1980s', British Journal of Industrial Relations, 27(2), 1989, pp. 214-224.

26. Batstone, E., Boraston, I. y Frenkel, S., Shop Stewards in Action, Oxford, Blackwell, 1977.

27. S.46 Trade Union and Labour Relations (Consolidation) Act 1992.

28. Millward et al., Workplace Industrial Relations in Transition: the ED/ESRC/PSI/ACAS surveys.

29. Brewster, C. y Connock, S., Industrial Relations: Cost-effective strategies, Londres, Hutchinson, 1985.

30. 'Decentralised bargaining in practice 1', Industrial Relations Review and Report, diciembre de 1989, pp. 5-10.

31. Véase Griffiths, W., 'Kent County Council: a case of local pay determination', Human Resource Management Journal, 1(1), 1990, pp. 100-107.

32. Purcell, J., 'How to manage decentralised bargaining', Personnel Management, mayo de 1989.

33. Marginson, P., Edwards, P. K., Martin, R., Purcell, J. y Sisson, K., Beyond the Workplace: Managing industrial relations in the multi-establishment enterprise, Oxford, Blackwell, 1988.

34. ibid.

35. Royal Commission on the Trade Unions and Empoyers' Associations, Londres, HMSO, 1968.

36. Para una revisión completa de estas disposiciones, véase Lewis, D., Essentials of Employment Law (tercera edición), Londres, IPM, 1990.

37. McCarthy, W. E. J., The role of shop stewards in British industrial relations, Royal Commission, Documento de Investigación Nº 1, Londres, HMSO, 1966.


Capítulo 8
 Administración de personal

Capítulo 8

PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS

Contenido

Durante mucho tiempo, el tema de la participación de los empleados ha sido de interés para los investigadores y practicantes de las relaciones industriales. Su uso cuenta con el apoyo de sindicatos, empleados y cada uno de los partidos políticos principales. Sin embargo, no existe tanta concordancia en cuanto a las formas que debe adoptar y la influencia que tiene en las relaciones entre la gerencia y los trabajadores y en el desempeño de organizacional.

Este capítulo analiza primero lo que significa este término y los distintos tipos de acuerdos que comprende. A continuación, se revisan los avances actuales en el área. Por último, se estudian las razones subyacentes para su práctica, junto con pruebas relacionadas con la validez de estas razones.

¿Qué es la participación?

Existe gran cantidad de publicaciones sobre el tema de la participación de los empleados y conceptos relacionados como compromiso de los empleados y democracia industrial. Sin embargo, no existen definiciones universalmente aceptadas de lo que significa el término. De hecho, la cantidad de definiciones diferentes llevó a dos autores a la conclusión de que 'la participación de los trabajadores es una antigua idea que persiste y tiene muchos significados'.Lo que es evidente es que los tipos de acuerdos que a menudo incluye muestran marcadas diferencias en términos del grado de influencia que ofrecen a los trabajadores; la forma de participación del empleado que comprenden; el nivel en el cual operan y el tema que cubren.

Grado de influencia

La toma de decisiones en la organización se considera como un continuo que va desde el control gerencial total, en un extremo, al dominio del trabajador, en el otro.Entre estos dos extremos, es posible distinguir una variedad de niveles de participación diferentes, de las cuales las más comunes son: comunicación hacia abajo desde la gerencia; sistemas de comunicación bilaterales o en dos direcciones, como juntas de información o grupos de información; acuerdos de asesoría en los que a los empleados se les da la oportunidad de analizar aspectos particulares, mientras la gerencia conserva el derecho de la toma de decisiones; sistemas de control delegado, como enriquecimiento laboral y grupos de trabajo autónomos; y diversas formas de toma de decisiones en conjunto. Los trabajadores en función de directores, los convenios colectivos y los acuerdos de trabajo y asesoría con bases legales que se encuentran en algunos países europeos son ejemplos de la última.

El tema de la influencia de los trabajadores ha sido fundamental para los debates sobre el significado de la participación de los empleados. Por lo general, se centran en los aspectos relacionados sobre si el término debe limitarse a los acuerdos que permiten a los trabajadores ejercer en forma potencial cierto grado de influencia sobre la administración. En primer lugar, ¿el término debe ampliarse para cubrir las técnicas gerenciales dirigidas a mantener informados a los trabajadores o a convencerlos para que acepten las decisiones particulares, que se conoce como 'pseudoparticipación'?En segundo lugar, ¿debe limitarse a los acuerdos que permiten a los trabajadores ejercer un control en oposición a una simple influencia sobre la gerencia?

Formas de participación

Es posible distinguir tres tipos diferentes de participación: directa o individual; indirecta o representativa; y financiera. Los esquemas de sugerencias, círculos de calidad y grupos de información se encuentran entre las prácticas que pertenecen a la primera de estas categorías. Los trabajadores en función de directores, convenios colectivos y comités consultivos son ejemplos que pertenecen a la segunda. La tercera forma de participación cubre esquemas que proporcionan a los trabajadores una contribución en su organización y/o establecen algún lazo directo entre sus ganancias y el desempeño financiero de la empresa. Por lo tanto, comprende esquemas de opción de compra acciones y utilidades compartidas, así como diversos tipos de sistemas de pago por incentivos (véase el Capítulo 4).

Nivel y tema de la participación

Los acuerdos de participación operan en diversos niveles dentro de una compañía. En las empresas con oficinas múltiples, por ejemplo, se distinguen cinco niveles principales: la tarea laboral; el departamento/sección; el establecimiento; la división/región; y la organización completa. De modo similar, el rango de temas que cubren los acuerdos de participación varía. En un extremo, los asuntos analizados incluirían problemas de importancia estratégica para toda la empresa, como el rango de productos, las decisiones de inversión y otros intereses comerciales y financieros de importancia similar. En el otro extremo, se limitan más a aspectos relacionados con problemas periféricos al funcionamiento de la empresa; por ejemplo, la situación del estacionamiento o la tienda. Entre estos dos extremos se encuentran cuestiones de diversos grados de importancia operativa, como las que se ocupan de la producción y las decisiones de servicio.

Es evidente que el nivel en el cual funciona la participación y el tema que comprende están estrechamente relacionados. Un planteamiento alternativo para clasificar la participación por niveles es combinar estos dos factores y, de esta manera, superar las dificultades de producir una lista de niveles físicos que sea aplicable a todas las organizaciones. Los autores que adoptan esta estrategia distinguen, por ejemplo, entre la participación local, intermedia y distante.Se considera que la participación local comprende decidir respecto a cuestiones de importancia inmediata para el trabajo en concreto, decisiones que toman los trabajadores, sus supervisores o los gerentes de primera línea. El amplio rango de actividades de la toma de decisiones que está bajo la autoridad de los gerentes medios constituye el centro de atención de la participación intermedia, en tanto que la forma distante se ocupa de los acuerdos que operan en los niveles más altos de la jerarquía organizacional.

Principales formas de participación

En el análisis anterior nos referimos a los diversos tipos de acuerdos de participación. Continuamos con la descripción de algunos de los más comunes, que no son los convenios colectivos, que se verán en el capítulo siguiente, ni los sistemas de participación con base en las tareas, que se analizaron en el Capítulo 5. Sin embargo, antes de seguir adelante es preciso subrayar que el uso que se les da en Gran Bretaña depende, en su mayor parte, de las acciones voluntarias de los empleados y los sindicatos, puesto que, fuera del área de la salud y seguridad en el trabajo (véase el Capítulo 6), no se imponen obligaciones legales generales a los empleados en cuanto a la creación de instituciones para la participación de la fuerza laboral, situación que contrasta con la posición de  muchos de los estados miembros de la Comunidad Europea.Sin embargo, las compañías que tienen más de 250 empleados están obligadas a indicar con detalle en sus informes anuales las acciones tomadas durante el año financiero anterior para introducir, mantener y aumentar la participación de los empleados.

Métodos de comunicación

Los patrones utilizan varios métodos para proporcionar información a los trabajadores. Éstos incluyen diarios internos, tableros de avisos, videos, información a equipos, informes de empleados, encuestas de actitud y esquemas de sugerencias. Estos esquemas se dividen de manera amplia en dos categorías: aquellos esenciales, que comprenden la transmisión de información de los patrones a los trabajadores, que se conocen como sistemas 'hacia abajo'; y los que implican la participación activa de los empleados. Es posible subdividir estos los últimos, a su vez, en los que requieren que la información se transmita de los trabajadores a los patrones (como los de sugerencias) y los que ofrecen cierto grado de interacción entre los trabajadores y los miembros de la gerencia/supervisión.

Tradicionalmente, los patrones utilizan más las formas pasivas de comunicación de arriba abajo. Sin embargo, en años recientes, un número cada vez mayor de empresas utilizan métodos más interactivos como un medio para asegurarse de que los empleados reciban y comprendan la información. Los sistemas de información a equipos proporcionan los medios principales a través de los cuales se fomenta esta interacción.

La información a equipos, un sistema que utiliza a menudo la Industrial Society, ofrece un método por medio del cual la alta gerencia transmite la información a toda la empresa. En éste, cada gerente realiza juntas que duran media hora, con grupos de cuatro a veinte subordinados. La información que se proporciona en estas juntas consiste en 70 por ciento de las noticias locales de relevancia inmediata para los empleados y 30 por ciento de noticias más generales sobre los avances de la compañía como un todo. Durante las juntas, se da a los trabajadores la oportunidad de hacer preguntas y comentarios sobre la información proporcionada.

Grupos de solución de problemas

Como su nombre lo indica, los grupos de solución de problemas son reuniones de empleados para analizar y solucionar problemas operativos relacionados con su trabajo. Estos grupos se forman para llevar a cabo un proyecto o establecerse de manera más permanente, quizá como parte de los sistemas de administración de la calidad total. En el segundo caso, se conocen como círculos de calidad, aunque algunas organizaciones prefieren darles otros nombres, como círculos de zona y comités para el mejoramiento del trabajo. A menudo, estos nombres ofrecen una descripción más precisa de las actividades de los grupos, ya que, en la mayor parte de los casos, su acción se extiende más allá de los aspectos relacionados con la calidad del producto o servicio para abarcar asuntos de eficiencia más generales.

Los círculos de calidad se utilizaron por primera vez a gran escala en Japón, aunque el concepto se originó en Estados Unidos. En Gran Bretaña, se utilizan desde finales de la década de los 70. Por lo regular, estos círculos están formados por voluntarios, que van desde cuatro hasta una docena y se reúnen bajo la dirección de un líder de grupo, que casi siempre es un supervisor. La participación es voluntaria y el trabajo de los círculos está respaldado por un negociador que actúa como fuente de información y asesoría, y como un enlace entre cada círculo y el resto de la organización.

La duración y la frecuencia de las juntas del círculo varía, dependiendo de las circunstancias. En algunas empresas, se reúnen cada semana durante media o una hora. En otras, se reúnen durante una hora cada quince días o durante dos o tres horas cada mes. Los miembros del círculo reciben capacitación en relaciones interpersonales y una variedad de técnicas analíticas, como lluvia de ideas, análisis de Pareto, planeación de acciones y control estadístico del proceso.

Adquisición de acciones/reparto de utilidades

Es posible distinguir tres tipos principales de esquema: opciones para la compara de acciones, reparto de utilidades con base en el efectivo y reparto de utilidades con base en las acciones. Cada uno de estos tipos se subdivide tomando en cuenta si la Oficina Racaudadora de Impuestos los aprobó y, por lo tanto, ofrecen diversos beneficios fiscales, o no, lo que da como resultado seis formas de esquemas. En la Tabla 8.1 se presenta cada una con detalle. En muchos casos, las compañías emplean una variedad de éstos.

Tabla 8.1 Tipos de participación financiera

1) Tipo de esquema

2) Participación de utilidades con base en el efectivo

3) Pago relacionado con las utilidades

4) Esquema de participación inmediata (sin restricciones)

5) Fideicomiso de acciones diferido aprobado por la Oficina Recaudadora de Impuestos

6) Combinación de esquemas de acciones y efectivo

7) Esquemas de opciones de compra de acciones para toda la compañía

8) Opción de compra de acciones para los ejecutivos (discrecional)

9) Esquemas de opciones de compra de acciones relacionados con los ahorros de toda la compañía

10) Disponibilidad

11) Por lo general, todos los empleados

12) Por lo menos 80% de los relevantes

13) Por lo general, todos

14) Todos los empleados con 5 años de servicio - otros si son invitados

15) Por lo general, todos los empleados

16) Todos los empleados, a menudo a discreción de los directores

17) Ejecutivos seleccionados

18) Todos los empleados con 5 años de servicio, otros si son invitados

19) Legislación

20) No aplicable

21) Ley Financiera de 1987

22) No aplicable

23) Ley Financiera de 1978

25) No aplicable

26) Ley Financiera de 1984

27) Ley Financiera de 1980

28) Concesiones fiscales

29) Ninguna

30) Exento de impuestos

31) Ninguna

32) Exento de impuestos si se mantiene durante 5 años

33) Exento como el anterior

34) Ninguna

35) Exento de impuestos si se aplica a partir de entre 3 y 10 años de la fecha de otorgamiento

36) Exento de impuestos

37) Fuente: Adaptado de Baddon, L. y otros, Developments in profit-sharing and employee share ownership, Centre for Research into Industrial Democracy and Participation, Universidad de Glasgow, junio de 1987.

Los patrones han utilizado la participación de utilidades durante más de 100 años, pero su escala de uso ha variado durante este periodo. En Gran Bretaña, en años recientes, el interés ha aumentado, sobre todo como resultado de los incentivos fiscales establecidos por las Leyes Financieras de 1978, 1980, 1984 y 1987. La determinación de cuánto se distribuirá de acuerdo con estos esquemas varía. Algunas compañías utilizan una fórmula fija, cuya complejidad varía, en el caso de los esquemas de efectivo del fideicomiso accionario diferido aprobado y no aprobado, desde porcentajes fijos de las utilidades hasta el uso de métodos complejos de valor agregado. Otras organizaciones lo dejan a discreción de los directores. Sin embargo, en general, la proporción de utilidades distribuidas de acuerdo con estos esquemas es pequeña, casi siempre alrededor de tres por ciento.

Asimismo, se emplean distintos planteamientos en cuanto a la forma en que se distribuye la participación de utilidades totales entre los empleados, sujeta al requisito en los esquemas aprobados de que el método utilizado se aplique a todos los empleados relevantes. La estrategia más común consiste en distribuir las participaciones de utilidades con base en los niveles de pago, pero en ocasiones se recurre al nivel del puesto, al servicio o a una combinación del servicio y el pago. Un número reducido de compañías realizan pagos de igual valor para todos los empleados.

Trabajadores en función de directores

En varios países europeos existen legislaciones que requieren del nombramiento de representantes de los trabajadores ante las juntas administrativas de ciertos tipos de empresas. El equilibrio entre los representantes de empleados y accionistas difiere en estos esquemas, en los que los acuerdos más avanzados exigen una representación equitativa. En algunos países, donde dicha representación se establece por ley, existe una junta de dos frentes que comprende grupos de supervisores y gerentes. En este caso, la representación de los trabajadores se limita a menudo al primero de estos grupos.

Las compañías británicas utilizan en pocas ocasiones los trabajadores en función de directores. Sin embargo, en British Steel existieron durante varios años después de la nacionalización de la industria del acero, en 1965, y durante un periodo de dos años, de 1978 a 1980, en Post Office. El último esquema se introdujo después del informe presentado en 1977 por un comité de cuestionamientos sobre la representación en el nivel de la junta de directores, presidido por lord Bullock.

El comité Bullock fue establecido por el entonces gobierno laborista porque existía al antecedente de un interés cada vez mayor en el valor de la representación laboral en el nivel de los consejos directivos. Este interés se derivó de dos fuerzas principales. La primera, una creencia en algunos sectores del movimiento sindical de que los trabajadores en función de directores proporcionaban un medio para aumentar la profundidad de la participación más allá de los aspectos que normalmente cubría un convenio colectivo. La segunda, el quinto proyecto directivo revisado sobre la ley de las compañías de la Comunidad Económica de que el nombramiento de trabajadores en función de directores fuera obligatorio para todas las compañías que tenían más de 500 empleados.

En el informe subsecuente, la mayoría de los miembros del comité recomendó que la legislación se introdujera para que se nombraran trabajadores en función de directores en todas las compañías con 2,000 o más empleados.Esta representación estaría basada en una fórmula de 2X + Y, de acuerdo con la cual habría un número igual de representantes de accionistas y trabajadores, complementado por un número impar de miembros independientes. Esta representación ante la junta no sería obligatoria, pero tendría que introducirse si aseguraba la aprobación de la fuerza laboral en una votación solicitada por sindicatos reconocidos. Y aunque provocó controversia, se propuso que, en los casos en que se obtuviera esta aprobación, los sindicatos deberían determinar a quién se nombraría, en lugar de la fuerza laboral como un todo, el llamado canal sencillo de representación.

Las recomendaciones del comité Bullock fueron recibidas con hostilidad por parte de los patrones y encontraron oposición de algunas partes del movimiento sindical. Más adelante se editó una gaceta oficial, pero no pasó nada ya que el gobierno laborista perdió el poder en 1979.0 Queda por ver si un gobierno futuro decide tomar en cuenta una vez más el problema de la representación en el nivel de los consejos administrativos. Es evidente que no existirá un ímpetu como resultado de las presiones europeas, puesto que las propuestas de la actual Comunidad Europea sobre la participación de los trabajadores, en caso de ser adoptadas, no obligarían al Reino Unido a introducir una legislación relacionada con los trabajadores en función de directores.1

Consultas conjuntas

La consulta conjunta es un proceso mediante el cual los gerentes y representantes sindicales se reúnen con regularidad para intercambiar puntos de vista y analizar los problemas de interés mutuo. Por tradición, la consulta conjunta se ha distinguido del convenio colectivo en que, a diferencia de este último, deja el poder de la toma de decisiones a los patrones, en lugar de ofrecer un grado de participación del poder. Sin embargo, en la práctica, esta distinción, sobre todo en lugares de trabajo con sindicatos fuertes, desaparece, y tiene lugar un grado de negociación en las juntas del comité.

Los grupos de trabajo sindicalizados están representados en los comités por dirigentes obreros. En los casos en que un comité abarca grupos sindicalizados y no sindicalizados, los representantes de estos últimos se nombran mediante alguna forma electoral. Algunas compañías tienen distintos comités que abarcan a obreros y no obreros, mientras que las empresas con oficinas múltiples a menudo manejan comités tanto en el lugar de trabajo como en niveles organizacionales más amplios. La producción, los aspectos del pago y el empleo, la salud y la seguridad, las prácticas y la organización laborales son los temas que se analizan con mayor frecuencia en las juntas.

La relación que existe entre la consulta conjunta, por una parte, y el convenio colectivo, por la otra, atrae una atención considerable. En la década de los 60 una perspectiva común era que la consulta conjunta declinaría conforme se incrementara el poder y la organización de los sindicatos.2 Sin embargo, pruebas que datan de la década de los 70 indican que sucedió lo contrario. Est llevó a muchos investigadores a analizar con mayor detenimiento la naturaleza de la relación entre los procesos de consulta y convenio. Estas investigaciones demuestran que la naturaleza de la relación que existe entre estos dos procesos varía en forma considerable en cada organización. Se distinguen dos modelos diferentes, el competitivo y el adjunto.3

Como su nombre lo indica, el modelo competitivo se utiliza para describir situaciones en las que la consulta conjunta y el convenio colectivo se consideran modelos competitivos de participación. En otras palabras, el tipo de situación subyacente al punto de vista de los años 60 acerca de la relación entre los dos procesos. De acuerdo con este modelo, la gerencia considera la consulta como un medio para mantener algunos problemas alejados de la mesa de negociaciones y para moderar las perspectivas de los dirigentes obreros y sus miembros. En algunos casos, la búsqueda de estos objetivos implica separar la representación de los trabajadores ante los comités consultivos de la organización sindical del lugar de trabajo y, por lo tanto, crear dos canales de representación paralelos.

Por el contrario, en el modelo adjunto alternativo, el convenio colectivo y la consulta conjunta se consideran dos actividades que se apoyan mutuamente. En este caso, se cree que la consulta proporciona un foro para los valores en el cual algunos asuntos se analizan en un ambiente menos conflictivo y más propicio para la solución de problemas. Algunos atractivos más específicos incluyen su valor como medio de investigar las perspectivas de la otra parte antes del inicio de las negociaciones formales, creando un mayor grado de confianza entre ambas partes, y proporcionando una capacitación útil para gerentes menos experimentados y representantes sindicales.

La importancia relativa de estos dos modelos parece haber variado de un periodo a otro en respuesta a los cambios en el ambiente económico y político que enfrentan las organizaciones. El crecimiento de la consulta en la década de los 70 con base en los antecedentes de fortaleza sindical parece, por ejemplo, reflejar una creencia por parte tanto de la gerencia como de los sindicatos en la contribución positiva que tendrá en el mantenimiento de relaciones satisfactorias entre ellos. Sin embargo, su uso continuo durante la década de los 80 refleja los intentos por parte de los patrones de utilizarla como un medio para limitar el rango de problemas sujetos a negociaciones colectivas con los sindicatos.

Algunos de los tratos con sindicatos únicos, sobre todo con compañías japonesas, ilustran este punto. De este modo, una característica central de varios de éstos ha sido el establecimiento de los que se conocen como consejos de compañías, en los que la representación de los empleados es la fuerza laboral elegida en lugar del sindicato, aunque uno o más lugares están reservados para los representantes sindicales. En la mayor parte de los casos, estos consejos son muy similares a los comités consultivos tradicionales. Sin embargo, el papel de una pequeña cantidad se extiende a los análisis sobre los ajustes a términos y condiciones de empleo. Por lo tanto, limitan en forma efectiva la participación sindical en esos ajustes a menos que el consejo sea incapaz de resolverlos.4

La creación de organismos electos de este tipo en centros de trabajo sindicalizados ha hecho que los patrones de ambientes más tradicionales consideren su establecimiento. Este proceso de reevaluación está alentado también por las propuestas actuales de la Comunidad Europea sobre la consulta a los trabajadores. En la actualidad, existen tres grupos principales de propuestas en distintas etapas de análisis dentro de la CE: el European Company Statute, el quinto proyecto directivo revisado sobre la ley de las compañías y el trabajo de proyecto del consejo de administración.5 En la actualidad, ninguno éstos procede debido a la oposición por parte del gobierno del Reino Unido. Sin embargo, el punto crucial es que los primeros dos parecen evitar el uso de formas no electivas de representación de los trabajadores. Por lo tanto, su adopción parecería alentar aún más el establecimiento de foros de consulta que no se basan directamente en la organización sindical.

Tendencias y razones

En forma más general, la distinción entre los modelos adjunto y competitivos surge de los motivos subyacentes a las iniciativas por parte los patrones para alentar la participación de los trabajadores. Por lo tanto, ahora la atención se centra en este aspecto. De manera más específica, esta sección analiza los distintos objetivos subyacentes a esas iniciativas y cómo han contribuido a los recientes avances en el área. La sección siguiente considera el grado en el cual se logran estos objetivos y los factores que influyen en el logro.

Figura 8.1 Perspectivas subyacentes a la introducción de acuerdos de participación

1) Características distintivas subyacentes

2) Intereses comunes

3) Satisfacción

4) Compromiso

7) Consecuencias organizacionales

8) Estabilidad

9) Cambio

10) Cooperación

12) Control (proceso laboral)

13) Intereses en conflicto

14) Fuente: Marchington, M. et al., New Developments in Employee Involvement, Employment Department, Documento de Investigación Núm. 2, Londres, HMSO.

Objetivos

En un estudio reciente, se analizaron las diferentes perspectivas subyacentes a la introducción de acuerdos de participación en dos dimensiones: las características distintivas subyacentes, evaluadas en términos del grado en el cual parecen abarcar intereses comunes o en conflicto entre la gerencia y la fuerza laboral; y si deben contribuir a una mayor estabilidad en la organización, por una parte, o el cambio, por la otra.6 Con base en este análisis, los autores distinguieron entre los acuerdos de participación en términos de si su objetivo es aumentar la satisfacción de los trabajadores, el compromiso, la cooperación entre patrones y trabajadores y el control gerencial (véase la Figura 8.1).

Cada uno de estos objetivos potenciales cuenta sin duda con políticas de información a los patrones sobre la participación de los empleados a través de los años. Sin embargo, su importancia relativa en la explicación de las tendencias en el área está sujeta a debates considerables.

Tradicionalmente, se dan dos explicaciones diferentes para los cambios históricos en el uso de los acuerdos de participación.7 El primero, el modelo cíclico, se fundamenta en el análisis marxista. Está basado en la perspectiva de que el patrón se interesa en los detalles de dichos acuerdos según el grado en que su autoridad y legitimidad se vean desafiadas por los trabajadores y sus sindicatos. Cuando el poder de los empleados es alto, se dice que los patrones recurren a la participación de los trabajadores como un medio para evitar el daño potencial a su control. Cuando el poder se reduce, el interés también disminuye.

El segundo análisis histórico importante, el evolucionista, es casi opuesto al modelo cíclico. De acuerdo con éste, existe un cambio a largo plazo hacia una mayor democracia en las economías capitalistas como resultado de diversos avances económicos y de la fuerza laboral, que hacen menos sostenibles los estilos gerenciales autoritarios. Estos avances incluyen la complejidad técnica en aumento de los procesos laborales modernos, la presencia de una fuerza laboral más educada y con más aspiraciones y un cambio gradual en los valores sociales hacia una mayor democracia.

Existen puntos de vista diferentes acerca del valor y la validez de estas dos perspectivas y, por lo tanto, del grado en el cual los cuatro objetivos mencionados informan sobre las tendencias históricas en cuanto a la participación de los empleados. Algunos investigadores argumentan que las pruebas disponibles apoyan el análisis cíclico; otros, que sustenta al evolucionista. Un tercer grupo critica ambos modelos con base en que las suposiciones universalistas y deterministas subyacentes significan que no son suficientemente sensibles a la forma en que las fuerzas económicas y políticas interfieren en la toma de decisiones por parte de los patrones. Como resultado de ello, se dice que no es posible explicar en forma adecuada las variaciones en la naturaleza y el grado de los avances de participación de un periodo a otro y en cada organización. Las tendencias recientes en el área dan valor a esta crítica.

Las tendencias recientes y su explicación

Las pruebas disponibles indican que, desde finales de la década de los 70, los patrones han introducido una variedad de medidas diseñadas para aumentar la participación de los empleados. Las encuestas sobre relaciones industriales en el lugar de trabajo que se llevaron a cabo en 1980, 1984 y 1990 preguntaron a la gerencia y a los sindicatos sobre las iniciativas tomadas para aumentar la participación de los empleados durante los tres años anteriores, o cuatro en el caso de la encuesta de 1984.8 La proporción de gerentes que responden en forma positiva a esta pregunta indica que muchas organizaciones, al menos fuera de las fábricas del sector privado, han adoptado dichas iniciativas y lo han hecho en una escala cada vez mayor. Un panorama similar surge con respecto del uso de los esquemas de compra de acciones y participación de utilidades.

Tabla 8.2 Cambios recientes para aumentar la participación de los empleados, según informes de los gerentes, por sector amplio, 1984 y 1990 (porcentajes)

1) Todos los establecimientos

2) Fábricas del sector privado

3) Sector de servicios (privado)

4) Sector público

5) Cualquier iniciativa

6) Nuevo comité consultivo

7) Nuevo comité de salud y seguridad

8) Nuevas reuniones conjuntas

9) Representante en el organismo gobernante superior

10) Cualquiera de las anteriores

11) Comité existente mejorado

12) Más comunicación en dos direcciones

13) Más información a los empleados

14) Esquema de participación

15) Esquema compartido

16) Esquema de sugerencias

17) Grupos de trabajo autónomos

18) Capacitación de la gerencia para la participación

19) Calidad de vida laboral/satisfacción en el trabajo

20) Círculos de calidad

21) Participación en el cambio técnico

22) Grupos de información/capacitación

23) Delegación

24) Esquema de incentivos

25) Reorganización administrativa

26) Cualquiera de las anteriores

27) Otra respuesta

28) No sé/no contestó

29) *Menos de 0.5 por ciento

30) a1984: en los cuatro años anteriores a la entrevista.

31) b1990: en los tres años anteriores a la entrevista.

32) Fuente: Millward, N. et al., Workplace Industrial Relations in Transition: The ED/ESRC/PSI/ACAS surveys, Aldershot, Gower, 1992.

En cuanto a los tipos de iniciativas de participación que se introdujeron, la Tabla 8.2 señala el hecho de que la mayor parte tienen una base individual y se ocupan más que nada del mejoramiento de la comunicación en dos direcciones. Por el contrario, relativamente pocos empleados buscan crear nuevos comités representativos. Las investigaciones recientes sobre las estrategias de participación de los empleados en veinticinco organizaciones revelan un panorama similar y, además, ofrecen una perspectiva de las razones subyacentes.9

Se descubrieron seis amplios tipos de razones: informar y educar a los trabajadores sobre la posición de la organización; alentar a los empleados a identificarse con la compañía y practicar destrezas discrecionales para lograr su éxito; aprovechar los conocimientos e ideas de los empleados en las técnicas de solución de problemas hacia arriba; mejorar el reclutamiento y la retención de personal; contribuir al manejo de conflictos y la estabilidad de la organización; y responder a los avances legislativos en el área de la participación financiera y la 'mejores prácticas' en otras organizaciones. En general, los descubrimientos indican que muchas de las iniciativas de participación adoptadas durante la última década están dirigidas por el objetivo de compromiso/satisfacción que se muestra en la Figura 8.1. Aunque, en algunos casos, los avances dan como resultado la marginalización de los sindicatos, esto por lo regular se considera un subproducto que a menudo los gerentes consideran positivo en lugar de un objetivo central.

Las razones subyacentes a los recientes avances en la participación, sobre todo los que ocurrieron en medio del desempleo alto y reducción del poder y la afiliación sindical, nos hacen dudar del valor del modelo cíclico como medio para explicarlas. Indican asimismo que las iniciativas adoptadas a menudo están impulsadas más por consideraciones limitadas de relaciones industriales que por presiones y demandas más amplias. Al mismo tiempo, el énfasis que se da a las formas de participación individuales más ligeras y la importancia cada vez mayor del modelo competitivo de consulta conjunta, advierten que los avances no representan un movimiento radical hacia la creación de estructuras y procesos de empleo más democráticos.

Es menos evidente el hecho de si, como lo propone el modelo evolucionista, las iniciativas actuales marcan una etapa en el desarrollo de dichos procesos y estructuras. El ritmo de los cambios tecnológicos y del mercado del producto, unido a las presiones competitivas cada vez mayores, parecen señalar en esa dirección. Sin embargo, no es seguro, en ausencia de presiones sindicales, legislativas o del mercado laboral, que la mayor parte de los patrones aprueben los avances en forma voluntaria. Lo que es posible asegurar, como veremos más adelante, es que muchas iniciativas de participación que se introdujeron durante la década pasada es probable que, a largo plazo, produzcan resultados desilusionantes para los patrones, a menos de que den a los trabajadores la oportunidad de opinar en su diseño e aplicación.

Importancia de la participación

Evaluar la importancia de las iniciativas de participación no es fácil, debido a los problemas metodológicos de llevar a cabo investigaciones en el área. Dos problemas particulares caracterizan gran parte de los estudios realizados hasta la fecha. El primero es por la naturaleza cruzada de muchos de ellos, y la incertidumbre a que esto da lugar en relación con los efectos a largo plazo de lo investigado. El segundo problema, relacionado con el anterior, es la dificultad para aislar los efectos de los acuerdos de participación de los de otros factores que afectarán su operación. Por ejemplo, la introducción de esquemas revisados de pago de incentivos, despidos recientes o una deteriorada posición financiera.

Los datos existentes sobre la influencia de la participación de los empleados están marcados por un grado considerable de incertidumbre e inconsistencia. Un caso es la supuesta relación entre las oportunidades de participar y la satisfacción de los empleados. Una revisión de las publicaciones relevantes llevó a la conclusión de que 'casi no hay ningún estudio que no demuestre que, debido a un incremento real en el poder de los empleados para tomar decisiones, la satisfacción en el trabajo aumenta o surgen otras consecuencias benéficas reconocidas.0 Por el contrario, una revisión posterior llevó a los autores a la conclusión de que: 'Existe un poco más que leves indicios de que la participación inmediata es un factor determinante para la satisfacción del trabajador, y el apoyo a esta hipótesis es menor en el nivel distante'.1

Las pruebas sobre la importancia de la participación consisten en evaluaciones tanto de actitud como cuantitativas de sus efectos en los índices del desempeño de las empresas, como rotación de personal, ausentismo, productividad, utilidades y conflictos en el trabajo. Las pruebas indican que las técnicas de participación podrían tener consecuencias benéficas en cada una de estas áreas. Sin embargo, el grado y la naturaleza de estas consecuencias dependen en gran medida de los tipos de acuerdos que se introduzcan, así como de la forma y las circunstancias en las que se crean y ponen en práctica. En otras palabras, la participación no debe considerarse una especie de panacea universal para los problemas relacionados con el trabajo.

Los efectos de las técnicas como la información de grupos, los círculos de calidad y los comités consultivos conjuntos reciben la influencia de la forma en que están estructurados y se cuenta con diversos grupos de recomendaciones en cuanto a las características estructurales necesarias como condiciones previas para su operación efectiva.2 En el caso de la información a equipos, por ejemplo, se recomiendan los puntos siguientes:

 el mensaje central debe basarse en las ideas generadas en una junta de la alta gerencia o los directores;

 en cada nivel, el mensaje central debe contribuir en no más del 30 por ciento al mensaje total;

 los términos deben basarse en una producción común o área de servicio, en lugar de una ocupación;

 el equipo debe estar formado por entre cuatro y quince personas;

 las juntas deben llevarse a cabo por lo menos cada mes y con regularidad;

 el objetivo deberá informarse a todos los empleados en las 48 siguientes;

 la junta no debe durar más de 30 minutos;

 no debe haber más de cuatro niveles en el sistema de información en cascada desde la alta gerencia hasta la oficina o los obreros;

 debe desalentarse el análisis general;

 es preciso destinar un tiempo determinado para las preguntas sobre la información al final de la explicación por parte del líder;

 el líder debe ser el gerente o supervisor de la sección; y

 los líderes deben recibir capacitación en los principios y capacidades para informar.

En conjunto, las técnicas de participación reciben la influencia de una amplia variedad de fuerzas ambientales. Éstas incluyen el grado de confianza que existe entre la gerencia y la fuerza laboral, el grado de apoyo que ofrece la administración en términos tanto de recursos como de compromiso, la cantidad de influencia real que otorgan a los trabajadores, cómo se ajustan al estilo gerencial más general, el grado en el cual los empleados participan en su crecimiento y las recompensas financieras relacionadas con él, ya sea en la etapa en que se introducen o como resultado de su operación. En otras palabras, y con peligro de simplificar demasiado la situación, el grado en el cual las iniciativas de participación logran sus objetivos depende en gran medida de la estrategia adoptada para su impulso y operación, y el grado de ajuste que existe entre éstas y el planteamiento más general de la organización para la gerencia de recursos humanos.

Figura 8.2 Tres posibles rutas hacia el cambio de actitud

1) Aumento del contacto a través de las fronteras del grupo

2) Descubrimiento de similitudes y creencias comunes

3) Relaciones interpersonales amigables

4) Reducción de la importancia de las categorías

5) Participación en las iniciativas

6) Percepción de un objetivo de clase superior

7) División de las categorizaciones sociales existentes

8) Fusión de grupos (creación de identificador de clase superior)

9) Cambio de conducta (cooperación)

10) Presión para reducir el desacuerdo

11) Realinación de actitudes

12) Percepción de sí mismo

13) Fuente: Kelly, J. y Kelly, C., 'Them and us: social psychology and the new industrial relations', British Journal of Industrial Relations, 29(1), 1991, pp. 25-48.

Un análisis reciente de libros relacionados con la psicología del cambio de actitud y su relevancia para las iniciativas de participación apoya este punto.3 En él se señala que es posible asegurar el cambio de actitud a través de tres canales principales (véase la Figura 8.2): primero, mediante el incremento del contacto entre superiores y subordinados; en segundo lugar, mediante la creación de objetivos de clase superior un objetivo importante subyacente en el uso extendido de las declaraciones de la misión; y en tercer lugar, motivando cambios en el comportamiento que hagan que los empleados vuelvan a evaluar sus actitudes y busquen alinearlas con el comportamiento relevante. Cada una de estas rutas depende de la presencia de una o más condiciones necesarias. En primer lugar, los empleados deben tener cierta opinión respecto al establecimiento de los esquemas y decidir si participan en ellos. En segundo lugar, si los trabajadores confían en los gerentes con respecto de lo que dicen y su capacidad para tomar las acciones apropiadas. En tercer lugar, el grado en el cual existe igualdad de condición y resultados en la operación de los acuerdos de participación y en las relaciones de empleo como un todo. Y, finalmente, el grado de apoyo institucional proporcionado.

Un último punto que amerita ser mencionado respecto a los factores que llevan a una participación exitosa es la relación que existe entre las formas individuales y colectivas. Algunos datos provenientes de Estados Unidos indican que es más probable que la participación de los empleados tenga éxito en los casos en que ocurren estas dos formas de participación en forma simultánea y en apoyo mutuo. En particular, las investigaciones señalan que las inciativas en el nivel individual adoptadas sin el apoyo de algún sistema de representación de trabajadores quizá enfrenten la resistencia de la fuerza laboral y, por lo tanto, no logren los objetivos gerenciales. La introducción de dichas técnicas sin este apoyo quizá, a su vez, dañe la operación de los sistemas representativos.4

Algunas experiencias en Gran Bretaña dan valor a este punto de vista. A menudo, los sindicatos desconfían de las técnicas de participación individual porque temen que sirvan para hacerlos a un lado; un temor que, en algunos casos, ha desaparecido. En consecuencia, los sindicatos se oponen a este tipo de iniciativas en las empresas. De hecho, en algunos casos, han tenido éxito al detener la introducción de esas iniciativas o su aplicación. Estas experiencias y las pruebas surgidas en Estados Unidos que mencionamos anteriormente indican que los empleados deben buscar, tanto como sea posible, el apoyo sindical para las iniciativas dirigidas a asegurar una mayor participación de los empleados en el nivel individual, a fin de reducir al mínimo un conflicto potencial entre los dos canales de participación.

Notas

1 Walker, K. y Greyfre de Bellecombe, L., 'Worker participation: the concept and its implementation', International Institute of Labour Studies Bulletin, 2, 1967.

2 Véase Blumberg, P., Industrial Democracy: The sociology of participation, Londres, Constable, 1968; Guest, D., 'A framework for participation', en Putting Participation into Practice, ed. Guest, D. y Knight, K., Aldershot, Gower, 1979.

3 Pateman, C., Participation and Democratic Theory, Cambridge, Cambridge University Press, 1970.

4 Marchington, M., Goodman, J., Wilkinson, A. y Ackers, P., New Developments in Employee Involvement, Employment Department, Documento de Investigación número 2, Londres, Employment Department, 1992.

5 Wall, T. y Lisheron, J., workers' Participation: A critique of the literature and some fresh evidence, Londres, McGraw-Hill, 1977.

6 Employee participation in Europe, European Industrial Relations Review, Informe Núm. 4, Londres, Industrial Relations Services, 1990.

7 Sección 1 de la Employment Act de 1982. También existen obligaciones legales con respecto de la consulta a la fuerza laboral sobre los despidos y la transferencia de un compromiso. Véase la sección 99 del Trade Union and Labour Relations (Consolidation) Act 1992 y la sección Transfer of Undertakings (Protection of Employment) Regulations 1981.

8 Smith, G., 'Profit sharing and employee share ownership in Britain', Employment Gazette, 1986.

9 Report of the Committee of Inquiry on Industrial Democracy (Bullock Report), Cmnd 6706, Londres, HMSO, 1977.

10 Industrial democracy, Cmnd 2358. Londres: HMSO, 1978.

11 Hall, M., 'Behind the European Works Council Directive: The European Commission's legislative strategy', British Journal of Industrial Relations, 30(4), 1992, pp. 547-566.

12 McCarthy, W. E. J., The Role of Shop Stewards in British Industrial Relations, Documento de Investigación 1, Royal Commission on Trade Unions and Employer's Associations, Londres, HMSO, 1966.

13 Marchington, M., 'Joint consultation in practice', en Personnel Management in Britain, ed. Sisson, K., Oxford, Blackwell, 1989, pp 378-402.

14 James P., 'Joint consultation and single union deals', Industrial Relations Review and Report, septiembre de 1990.

15 Hall, British Journal of Industrial Relations, 30(4), 547-566.

16 Marchington et al., New Developments in Employee Involvement.

17 Poole, M., The Origins of Economic Democracy: Profit sharing and employee shareholding, Londres, Routledge.

18 Véase, por ejemplo, Millward, N., Stevens, M., Smart, D. y Hawes, W. R., Workplace Industrial Relations in Transition: The ED/ESRC/PSI/ACAS surveys, Aldershot, Gower, 1992.

19 Marchington et al., New Developments in Employee Involvement.

20 Blumberg, Industrial Democracy: The sociology of participation, p. 123.

21 Wall y Lisheron, Worker's Participation: A critique of the literature and some fresh evidence, p. 34.

22 Véase, por ejemplo, Marchington, M., 'Employee participation', en A Handbook of Industrial Relations Practice, ed. Towers, B., Londres. Kogan Page, 1987.

23 Kelly, J. y Kelly, C., 'Them and us: social psychology and the "New industrial relations"', British Journal of Industrial Relations, 29(1), 1991, pp. 25-48.

24 Strauss, G., 'Workers' participation in management', en Employment Relations, ed. Hartley, J. y Stephenson, G., Oxford, Blackwell, 1992, página 310.


Capítulo 9
 Administración de personal

Capítulo 9

CONFLICTO Y DISCIPLINA EN EL TRABAJO

Contenido

La relación de empleo se basa en una idea de intercambio. Los patrones proporcionan a los trabajadores diversas recompensas, tanto intrínsecas como extrínsecas (véase el Capítulo 4), y a cambio se espera que cumplan de manera meticulosa y eficiente con los deberes que se les asignan. Entre los dos lados que participan en este intercambio tal vez se generen conflictos. Lo mismo sucede con el equilibrio entre ambos elementos. Por ejemplo, es probable que la gerencia considere que un paquete de recompensas es razonable, mientras que los trabajadores lo perciben de manera distinta. De igual modo, surgirán diferencias de opinión respecto lo que constituye un 'trabajo diario justo' y, de manera más general, sobre lo que representa un equilibrio razonable entre las recompensas, por una parte, y el esfuerzo, por la otra.

Este capítulo se inicia con un análisis de las diversas manifestaciones de conflictos relacionados con el trabajo, así como un estudio de actividades como la huelga y los factores que influyen en su naturaleza y nivel. Después, centramos la atención en las quejas, las disputas y los procedimientos disciplinarios que utilizan las organizaciones para controlar y resolver dichos conflictos.

Los conflictos y sus causas

El disgusto de los trabajadores con su situación laboral se expresa de varias formas. Éstas se dividen en dos amplias categorías: organizadas y no organizadas. La primera se emplea para hacer referencia a las formas colectivas de conflicto que representan los intentos de los trabajadores por cambiar las condiciones que consideran no satisfactorias y abarca acciones como huelgas, reducciones del ritmo de trabajo, el trabajo a reglamento, prohibiciones de laborar horas extra e incluso manifestaciones y ocupaciones. Por el contrario, el conflicto no organizado comprende formas individuales de comportamiento que tienen una orientación menos estratégica hacia el logro del cambio. Algunos ejemplos de los tipos de comportamiento que se incluyen en esta categoría son ausentismo, renuncias/rotación de personal, medición inadecuada del tiempo, retardos, sabotaje y otras formas de indisciplina.

Los investigadores indican que estas dos amplias categorías de conflictos están interrelacionadas, pero existen puntos de vista diferentes en cuanto a la naturaleza de esta relación. Algunos afirman que es positiva (hipótesis aditiva), mientras que otros sugieren que existe una relación inversa entre éstas (hipótesis alternativa). Los argumentos de la primera no son claros, pero se supone que reflejan el punto de vista de que los conflictos de todo tipo sufren la influencia del ambiente de las relaciones industriales que prevalece en las empresas. Las explicaciones de la segunda son más claras y afirman que la insatisfacción de los trabajadores se expresa de una forma u otra. Si no está disponible el canal colectivo, se recurre, ya sea consciente o inconscientemente, a las formas individuales y no organizadas.

Las pruebas que apoyan estas relaciones hipotéticas entre el conflicto organizado y el no organizado (que por lo regular se comparan en términos de la relación entre el ausentismo y las huelgas) son muy variadas.Algunas investigaciones no han descubierto ningún lazo entre los dos; otras apoyan el modelo alternativo, mientras que las demás se inclinan por el aditivo. Esta falta de consistencia en los descubrimientos de las investigaciones hace que surjan dudas sobre cualquier relación sencilla y universal existente entre las dos formas de conflicto. Al mismo tiempo, no se considera que no estén relacionados en todas las situaciones. En vez de ello, la inconsistencia de los descubrimientos se toma como un reflejo de varios problemas conceptuales que rodean la distinción entre la acción organizada y no organizada.

El comportamiento en el trabajo ocurre dentro de un contexto en particular. Por lo tanto, el significado de determinados tipos de comportamiento no se supone, sino que requiere un análisis cuidadoso. No es posible inferir que la ausencia de huelgas, por ejemplo, indica relaciones laborales armoniosas.Quizá sea un indicativo del sentimiento de vulnerabilidad y falta de poder de los trabajadores frente a su patrón. De manera similar, formas de comportamiento como la rotación de personal y el ausentismo no caen dentro de la categoría de 'conflictos' ni se clasifican como 'individuales', a riesgo de cometer un error.

El ausentismo ocurre por una variedad de razones, de las cuales sólo algunas se relacionan con el trabajo.Por consiguiente, definirlo como una medida del conflicto es muy cuestionable. Su relación con las huelgas y otras formas de acción colectiva es mucho menos directa que como lo implican las hipótesis aditiva y alternativa. La coincidencia de altos niveles de ausentismo y baja actividad de huelga, por ejemplo, refleja debilidad colectiva, como propone la hipótesis alternativa. Sin embargo, en otros casos, indica una posición de fortaleza colectiva en la que la fuerza laboral tiene asegurado control suficiente para obtener concesiones sin que haya conflicto ni permitir que la ausencia permanezca impune ante la gerencia.En otras palabras, las formas individuales y colectivas de conflicto tal vez estén interrelacionadas o no, y en los casos en los que lo están, el significado de esta relación varía en cada situación.

De manera más general, la medición del 'conflicto' y, por lo tanto, el grado de armonía presente en el lugar de trabajo dista mucho de ser fácil. Bajos niveles de rotación de personal y ausentismo, por ejemplo, indican la presencia de una fuerza laboral 'comprometida' que se identifica con las metas y objetivos del patrón. Por otra parte, tal vez sean un reflejo de condiciones de recesión que se caracterizan por alto desempleo y seguridad laboral, así como una ausencia de empleos alternativos. Como veremos, es posible llegar a conclusiones similares sobre la explicación de las tendencias en la acción de huelga.

Patrones de huelga

Desde 1893, el Employment Department y sus predecesores recopilan estadísticas anuales sobre la cantidad de paros, el número de trabajadores que participan en ellos (incluyendo aquellos que se ven afectados en forma indirecta en los lugares donde ocurren los paros) y los días laborales perdidos. Estas estadísticas no son exhaustivas en dos sentidos. En primer lugar, excluyen las huelgas que no se relacionan con términos y condiciones laborales, así como aquellas que duran menos de un día o en las que participan menos de diez trabajadores, a menos que los días laborales perdidos sumen como mínimo 100. En segundo lugar, como los patrones no están obligados a informar sobre los paros que entren dentro de la categoría de registro oficial, en la práctica, no todas las huelgas relevantes son del conocimiento del Employment Department y, por consiguiente, no se registran.

De acuerdo con las estadísticas oficiales, el total anual de paros presentó una tendencia hacia arriba desde finales de la Segunda Guerra Mundial hasta fines de la década de los 70, aunque se presentaron variaciones hacia arriba y hacia abajo muy marcadas dentro de esta tendencia general. Desde 1980, esta tendencia se ha invertido en forma radical. De modo que la cifra (369) para 1991 es la más baja desde 1933, comparable con los promedios anuales de 1,129 para la década de los 80 y 2,631 en los 70.Puesto que reciben la influencia de controversias importantes, las estadísticas sobre los días laborales presentan tendencias más variables durante el periodo de la posguerra. Sin embargo, en términos generales, es posible deducir un patrón similar: la cantidad promedio anual de días perdidos aumentó de 3.2 millones en 1950-1967 a 11.7 millones en el periodo 1968-1980, antes de volver a bajar a menos de 5 millones desde 1980.De hecho, la cifra de 0.8 millones para 1991 fue la más baja para un año calendario desde que empezaron los registros.

Además de permitir la identificación de las tendencias en la cantidad de paros y días perdidos, las estadísticas del Employment Department proporcionan datos sobre la distribución industrial de los paros, así como sus causas y duración. Hasta la década de los 60, las huelgas estaban concentradas en cinco grupos industriales: muelles, minas de carbón, vehículos motorizados, astilleros y hierro y acero. Aunque estas industrias siguen siendo relativamente propensas a las huelgas, para finales de los 60 y durante los 70 su importancia relativa se redujo conforme la huelga se extendió para abarcar un rango mucho más amplio de trabajadores, incluyendo grupos del sector público como burócratas, maestros y enfermeras. Este viraje en la distribución industrial de las huelgas y el aumento subsecuente en los paros dentro del sector público coincidieron con un aumento al doble de la proporción de huelgas que duraban más de cinco días, que alcanzó la cifra máxima en 1979, cuando 43 por ciento de los paros entró en esta categoría. Desde entonces, este aumento en la duración promedio de las huelgas no se ha invertido, pero estuvo acompañado por un incremento significativo en la importancia de las huelgas que duran menos de un día. Así, casi 50 por ciento de las huelgas que ocurrieron en 1991 tuvieron esta duración.

Las estadísticas oficiales clasifican las causas de huelga en ocho categorías: índices salariales y ganancias; salarios extra y prestaciones; duración y patrón del horario laboral; problemas de reducción de personal; asuntos sindicales; condiciones laborales y supervisión; personal y distribución del trabajo; y despidos y otras medidas disciplinarias. En 1991, las dos primeras causas representaron el 37 por ciento de los paros y 41 por ciento de los días laborales perdidos. Las tres siguientes causas más importantes fueron las reducciones de personal (18 y 32 por ciento), personal/distribución del trabajo (18 y ocho por ciento) y condiciones laborales/supervisión (12 y ocho por ciento).

La clasificación de las causas de los paros que da el Employment Department ha sido objeto de críticas por manejar una 'simplificación engañosa' de los factores que dan lugar a una querella.Primero, porque no toma en cuenta el hecho de que las huelgas ocurren como resultado de una combinación de distintos tipos de problemas. Segundo, porque desconoce posibles fuentes 'latentes' de conflicto que, aunque importantes, se consideran no legítimas o convenientes para su resolución mediante un proceso de convenio colectivo y, por consiguiente, no se mencionan.

Los datos de las encuestas sobre relaciones industriales en el lugar de trabajo de 1980, 1984 y 1990 ofrecen una importante fuente de información adicional sobre la escala, las causas y la distribución de la medida de presión.Los descubrimientos, aunque no directamente comparables con las estadísticas oficiales sobre paros, confirman la validez del análisis anterior. Confirman que las huelgas se redujeron durante la década pasada, destacan variaciones significativas en las huelgas entre los distintos sectores y demuestran que los problemas del pago son, por mucho, las razones más importantes para la huelga. Además, las encuestas complementan las estadísticas oficiales proporcionando datos sobre el grado de acciones que no fueron huelgas y la proporción de medidas de presión que los sindicatos hicieron oficial.

Las encuestas mostraron que, durante la primera mitad de la década de los 80, las acciones que no eran huelga fueron tan frecuentes como las huelga, pero que, durante la segunda mitad de la década, su frecuencia se redujo en forma mucho más drástica que en el caso de las huelgas. Sin embargo, la clasificación de los diversos tipos de acciones que no son huelgas permaneció igual, con las prohibiciones de laborar horas extras, seguidas en orden de importancia por el trabajo a reglamento, la suspensión laboral, reducciones del ritmo de trabajo y los cierres forzosos (véase la Tabla 9.1).

El problema de hasta qué punto las acciones por parte de los miembros de un sindicato se vuelven oficiales ha sido de interés durante mucho tiempo. En la década de los 60, las estadísticas oficiales indicaron que 95 por ciento de las huelgas no eran oficiales pues no recibieron apoyo oficial por parte del organismo sindical relevante, por lo regular el Comité Ejecutivo. Sin embargo, la publicación de las cifras relevantes se interrumpió con el tiempo con el argumento de que daban la impresión equivocada de que su condición frente a la de los sindicatos. Por ejemplo, muchas huelgas terminan antes de captar la atención del sindicato nacional y, si más adelante lo hacen, no es común que se vuelvan oficiales después de terminadas. Por lo tanto, es muy cuestionable catalogarlas como 'no oficiales', con la implicación de que no fueron aprobadas por los sindicatos correspondientes. De modo similar, el hecho de que un sindicato prefiera no hacer oficial una disputa no significa necesariamente que desapruebe la medida en cuestión. Así, alguna acción quizá sea alentada informalmente por oficiales de tiempo completo a fin de demostrar los sentimientos de los miembros acerca de un problema y, de ese modo, fortalecer la posición negociadora del sindicato. En otros casos, un sindicato tal vez prefiera no hacer oficial una disputa a fin de evitar el pago de la ayuda por huelga o porque se considera poco político hacerlo, quizá porque viola el procedimiento acordado en caso de disputa (véase más adelante).

No obstante, los datos de las encuestas sobre relaciones industriales en el lugar de trabajo indican que, en 1991, se hicieron oficiales la mayor parte de las huelgas (65 por ciento) en las que participaron obreros y que duraron un día o más, y que muchas (94 por ciento) de las huelgas en las que no participaron obreros recibieron un apoyo similar. Sin embargo, es preciso considerar estas cifras con cierta precaución, puesto que se relacionan con huelgas de un día o más. Esta omisión es importante debido a que es probable que aquellas que duraron menos de un día tengan una naturaleza más espontánea, con el resultado de que la proporción de todas las huelgas que se hicieron oficiales sería mucho más baja.

Tabla 9.1 Grado en el cual las organizaciones se vieron afectadas por medidas de presión, según informaron los entrevistados,a 1980, 1984 y 1990 (porcentajes)

1) Huelga

2) Acción que no fue de huelga

3) Medida de huelga o no huelga

4) Duración de la huelga:

5) Menos de 1 día

6) 1 día o más

7) 1 día pero menos de una semana

8) 1 semana o más

9) Acción que no fue de huelga:

10) Prohibiciones de laborar horas extra/restricción

11) Trabajo a reglamento

12) Suspensión laboral

13) Cierre forzoso

14) Reducción del ritmo de trabajo

15) Otras presiones

16) *Menos de 0.5 por ciento

17) aLos porcentajes representan aquellas organizaciones en las que ya sea el gerente o el representante de los obreros o el representante de los trabajadores no obreros informó de medidas de presión del tipo especificado.

18) Fuente: Millward, N. et al., Workplace Industrial Relations in Transition: The ED/ESRC/PSI/ACAS surveys, Aldershot, Gower, 1992.

Explicación de los patrones de huelga

Las investigaciones sobre las causas de las huelgas presentan marcadas diferencias en términos tanto de las metodologías adoptadas como del punto central de interés.0 Psicólogos y sociólogos han realizado estudios sobre disputas particulares; se han analizado las variaciones en la actividad de huelga que existen entre las industrias y las organizaciones utilizando estadísticas oficiales y datos de encuestas; y se realizan análisis longitudinales de las tendencias a las huelgas, mediante modelos de serie de tiempo.

A través de estas investigaciones, se identificaron distintas variables explicativas. Las más importantes se delimitan y se analizan bajo tres amplias categorías: factores organizacionales; influencias ambientales; y actitudes y relaciones entre la gerencia y los trabajadores.

Factores organizacionales

El análisis cruzado de las variaciones en el nivel de medidas como la huelga entre distintos lugares de trabajo descubrió que dicha acción se relaciona en forma positiva con la presencia de esquemas de pago por resultados, reconocimiento sindical, dirigentes obreros, multisindicalismo, la proporción de los obreros afiliados a un sindicato y el tamaño de la organización. Los estudios en diversas industrias descubrieron que la mayor parte de la actividad de huelga se relaciona en forma positiva con una alta proporción de organizaciones grandes, altos niveles de ingreso, costos laborales que representan una proporción relativamente alta de los costos totales, una proporción baja de trabajadoras y un grado más alto de concentración de la propiedad. Estudios más cualitativos indican que los patrones de convenio fragmentados y la ubicación social y física de los trabajadores tienen un papel importante en la explicación de la propensión a las huelgas en determinadas industrias.

Sin duda, la lista de variables explicativas es impresionante. Por desgracia, no es posible decir mucho sobre su importancia relativa, y el grado de apoyo que reciben de las investigaciones disponibles es muy variado. Por ejemplo, algunas industrias que se caracterizan por ingresos fluctuantes y uso frecuente del trabajo a destajo presentan bajas ocurrencias de huelga y, en forma más general, no todos los estudios han descubierto una relación entre dicha actividad y el uso de esquemas de pago por resultado.1

Además, el significado de las relaciones estadísticas descubiertas no es muy claro debido a que no se basan en ninguna microteoría importante ni probada empíricamente sobre el comportamiento en el lugar de trabajo. Las razones del fuerte lazo entre la acción de huelga y el tamaño del lugar de trabajo, por ejemplo, se han explicado de varias formas; los economistas las explican en términos de la teoría de la probabilidad: cuanto más grande sea el lugar de trabajo, habrá más interacciones entre las personas y, por lo tanto, el ambiente es propicio para que surjan desacuerdos; mientras que otros teóricos lo hacen en términos de la naturaleza más burocrática e impersonal de la administración en las plantas grandes.

A su vez, estas explicaciones postuladas destacan un problema fundamental de los estudios con base en las estadísticas: que representan abstracciones muy parciales de la realidad compleja y dinámica de las relaciones industriales en el lugar de trabajo. A menudo, se excluyen algunas variables estructurales y ambientales con una importancia potencial, debido a la falta de datos apropiados, mientras que el papel de otras (por ejemplo, las condiciones del mercado de productos) se expone de manera inadecuada debido a las limitaciones de los datos y la metodología cruzada que se adopta o, como en el caso de la tecnología de producción, porque se conceptualizan y miden en forma incorrecta. Además, a menudo, las posibles interrelaciones entre las variables no se analizan de manera detallada. Lo mismo sucede con la forma en que las actitudes y relaciones entre los gerentes, trabajadores y representantes sindicales intervienen en su influencia. No obstante, no hay ninguna razón única por la que la misma variable deba tener el mismo efecto en distintos lugares de trabajo. De hecho, la inconsistencia de los descubrimientos indica que no la tienen.

Influencias ambientales

El ambiente económico y político externo influye claramente en la naturaleza de las relaciones en el lugar del trabajo. Sin embargo, una vez más, es difícil especificar con precisión el grado y la naturaleza de su influencia.

Los estudios econométricos de las variaciones en las actividades de huelga a través del tiempo buscan analizar la forma en que éstas se correlacionan con las condiciones de la economía, prestando especial atención a los cambios en los niveles y el índice de cambio de desempleo, los precios y los salarios, así como la presencia y operación de políticas de ingreso. Los descubrimientos de estos estudios distan mucho de ser satisfactorios, ya que los resultados obtenidos varían en cada uno y para cada periodo. Además, los fundamentos teóricos de cualquier relación descubierta están abiertas a las críticas, de manera muy similar a aquellas que surgen del análisis estadístico de las variaciones de la cantidad de huelgas entre industrias y otras organizaciones.

No obstante, en general, las investigaciones indican que la caída de los salarios reales tiende a estar relacionada con niveles más altos de huelgas, mientras que los niveles altos (o al menos que aumentan con rapidez) de desempleo tienen el efecto opuesto. Ciertamente, la disminución de las huelgas durante la década de los 80 coincide con niveles históricamente altos de desempleo y niveles en aumento de salarios reales. Las pruebas de estudios recientes sobre el cambio en las relaciones industriales demuestran la disponibilidad por parte de los trabajadores a hacer concesiones sin recurrir a medidas de presión en comparación con antecedentes de reducción de utilidades, capacidad excedente y pérdidas de empleos.2

De modo similar, casi no hay duda de que el ambiente político más amplio influye en la naturaleza y escala de los conflictos, tanto en forma directa como a través de su influencia sobre el aumento de la cantidad de miembros de un sindicato. Por ejemplo, la operación de las políticas de ingreso afecta los niveles de acción de huelga, aunque la dirección de su influencia varía. De manera que, durante los periodos en que dichas políticas han recibido gran apoyo (o al menos condescendencia), las pruebas indican que reducen el número de disputas relacionadas con los salarios. Por el contrario, durante periodos en que existe fuerte resistencia a las políticas, la situación es la opuesta.

No es sólo a través de las políticas de ingresos que el gobierno influye en el nivel y la naturaleza de las medidas de presión. También lo hace a través del marco de referencia legal relacionado con la toma de medidas de presión y, en particular, el alcance que proporciona de la posibilidad de actuar legalmente contra sindicatos y huelguistas.

En Gran Bretaña, el sistema de relaciones industriales se caracteriza por el voluntarismo y, en consecuencia, la ley ha desempeñado un papel relativamente pequeño en la regulación de las relaciones entre patrones y sindicatos durante el siglo XX.3 Una parte fundamental de esta política de abstencionismo legal fue la creación de una serie de inmunidades que protegían a los sindicatos de muchas obligaciones penales y civiles, como la intimidación e inducción a una violación del contrato laboral, a las cuales la huelga los haría vulnerables. Estas inmunidades, establecidas bajo la Trade Disputes Act, de 1906, se aplicaban a todas las acciones tomadas en 'presencia o como anticipación a una disputa laboral'.

La legislación que se ha introducido desde 1979 sirve para circunscribir el panorama de estas inmunidades y, al hacerlo, volver a los sindicatos mucho más vulnerables a las amonestaciones y demandas por daño.4 Por ejemplo, en la actualidad, las inmunidades ya no se aplican en los casos siguientes:

1. medidas de presión que no reciben el apoyo mayoritario en una votación secreta realizada de acuerdo con los requerimientos legales;

2. disputas entre sindicatos;

3. manifestación que se lleva a cabo en un lugar apartado del lugar de trabajo de los huelguistas;

4. medida secundaria o por solidaridad;

5. medida que se toma para reforzar los acuerdos de afiliación de los sindicatos o la inclusión de los requerimientos para la afiliación en contratos comerciales; y

6. acción que no se relaciona 'por completo o principalmente' con uno de los asuntos siguientes:

(a) términos y condiciones laborales o las condiciones físicas en las cuales se pide a los empleados que trabajen;

(b) compromiso o no compromiso, o despido o suspensión laboral, o los deberes laborales de uno o más trabajadores;

(c) distribución del trabajo o los deberes laborales entre los trabajadores o grupos de trabajadores;

(d) cuestiones de disciplina;

(e) afiliarse o no a un sindicato por parte de los trabajadores;

(f) instalaciones para los funcionarios sindicales;

(g) mecanismo para negociaciones o consultas, y otros procedimientos, relacionados con cualquiera de los asuntos anteriores, incluyendo el reconocimiento por parte de los patrones o asociaciones de patrones del derecho que tiene un sindicato a representar a los trabajadores en cualquier negociación o consulta o en la puesta en práctica de dichos procedimientos.5

Estos cambios a las inmunidades sindicales se complementan con la introducción de mayores limitaciones al derecho de los despedidos a tomar parte en una medida de presión para quejarse por un despido injusto.6 Hasta ese momento, los patrones tenían la libertad de despedir a todos aquellos que participaran en una medida de presión y estos trabajadores no tenían derecho a quejarse. Sin embargo, si uno o más de los huelguistas volvían a obtener su empleo, los restantes podían quejarse ante un tribunal. Esta posición se enmendó de varias formas importantes, por ejemplo, la restricción de la prueba para volver a obtener el empleo a aquellos trabajadores que estén en huelga en el momento del despido de un empleado, al contrario de aquellos que han participado en algún momento en una acción relevante; permitir el despido selectivo de los trabajadores que toman parte en una acción no oficial; y permitir que los huelguistas despedidos vuelvan a obtener su empleo sobre una base selectiva después de un periodo de tres meses.

Es difícil cuantificar la contribución que estos cambios en el marco legal relacionado con las medidas de presión ha contribuido a reducir las huelgas desde 1979. Sin embargo, no parece haber duda de que tuvo una influencia significativa. En un periodo de debilidad de los sindicatos, los patrones tomaron y amenazaron con demandas mucho más que en la época de la Ley de Relaciones Industriales de 1971, una de las primeras leyes que subsistió poco tiempo y que volvió a los sindicatos más vulnerables a las demandas legales.

Actitudes y relaciones

Los diversos usos por parte de los patrones de los poderes legales otorgados por la legislación que se introdujo durante la década pasada, comparados con aquellos que ofrece la Ley de Relaciones Industriales, sirven para destacar una vez más el punto crucial de que los factores institucionales y ambientales no tienen ningún efecto automático en la naturaleza y el grado de las huelgas. En vez de ello, su influencia está dirimida por las actitudes, los objetivos y la interpretación de patrones, trabajadores y representantes sindicales.

En otras palabras, las explicaciones deterministas del comportamiento son inadecuadas para interpretar las realidades del comportamiento en el lugar de trabajo en general y el momentos de conflicto en particular. Esto no quiere decir que esos factores no sean importantes, puesto que forman el contexto dentro del cual actúan quienes participan en las relaciones industriales. Sin embargo, es preciso reconocer que gran parte del comportamiento cotidiano recibe la información de las actitudes y estrategias de los participantes en las relaciones industriales. Una investigación que abarcó un número reducido de plantas de fabricación es de gran interés a este respecto. Después de realizar sondeos sobre una amplia variedad de posibles factores que influirían en las variaciones en el conflicto entre las plantas estudiadas, los autores llegaron a la conclusión de que: 'Sin duda, el factor más importante en la incidencia de huelgas de cada fábrica fue el grupo industrial al que pertenecían'. Los autores creen que estas variaciones industriales eran 'en mayor medida el producto de actitudes y respuestas adquiridas que de condiciones económicas o tecnológicas "objetivas"'.7

Procedimientos de quejas y disputas

La mayoría de los patrones ha creado procedimientos para ayudar a la solución pacífica de desacuerdos entre la administración y los trabajadores. Es posible distinguir dos tipos principales de problemas: quejas y disputas. Sin embargo, debemos hacer notar que ambos tipos de operan en combinación con diversos procedimientos de materia específica. Por ejemplo, muchas organizaciones cuentan con mecanismos atractivos para manejar las quejas por los resultados de los ejercicios de calificación y evaluación del trabajo.

Aunque muchas empresas cuentan con procedimientos separados para manejar las quejas, por una parte, y disputas, por la otra, en la práctica no siempre es fácil establecer una distinción clara entre estos dos tipos de problemas. Por lo general, se distinguen en el aspecto de que los primeros se ocupan de reclamaciones y cuestionamientos presentados por un solo empleado, mientras que las segundas se ocupan de asuntos colectivos, casi siempre surgidas de las negociaciones entre patrones y sindicatos.8 Sin embargo, en la práctica, no siempre es fácil hacer esta distinción. Las quejas, por ejemplo, tal vez sean comunes a un grupo de trabajadores y, por lo tanto, adoptan una dimensión colectiva. En forma más general, las quejas sin resolver se convertirán en el tema de las disputas entre la administración y el sindicato.

La forma en que se maneja esta interrelación entre quejas y disputas varía en cada empresa. Algunas compañías aplican procedimientos totalmente separados. Otras hacen que las quejas se relacionen, en alguna etapa, con los procedimientos para las disputas colectivas. Otras más prefieren utilizar sólo un procedimiento que abarque ambos aspectos para manejarlos juntos. En los casos en que se adopta una estrategia de este tipo, es normal que los asuntos colectivos se manejen de tal forma que se eliminan las primeras etapas del procedimiento.

Es inevitable que la estructura precisa de los procedimientos difiera en términos del número de etapas por las que pasa el sistema de resolución y los individuos que participan en éstas. Las empresas con oficinas múltiples, por ejemplo, intentan que los asuntos, ya sean quejas o disputas, sean manejados por el personal de la gerencia fuera de una oficina en particular o dejan la responsabilidad a los gerentes locales. Otros patrones se inclinan por los procedimientos de disputas que forman parte de acuerdos que abarcan toda la industria, con el resultado de que los problemas se manejan en un nivel industrial nacional.

No obstante, una característica común de los procedimientos de quejas es que los quejosos recurren en un principio a su superior inmediato, por lo general el supervisor (véase la Figura 9.1). Si el problema sigue sin resolverse, tal vez lleguen hasta el siguiente nivel administrativo, por ejemplo, el gerente de departamento. En los ambientes sindicalizados, es en esta etapa en que la participa un representante sindical. Sin embargo, la práctica en esta área también difiere. De modo que, en algunos casos, el del sindicato tal vez participe desde el principio. De hecho, pocos procedimientos permiten que el dirigente presente una queja en representación de un afiliado. Sin embargo, aunque no fuera el caso, ocurre en la práctica, un punto que resalta una vez más la importancia de la informalidad en la conducta de las relaciones industriales.

Otra forma en que varían los procedimientos tiene que ver con si se adoptan algunas disposiciones en cuanto a la intervención de un tercero. Dicha intervención adoptará una de tres formas principales: conciliación, mediación o arbitraje. La conciliación y la mediación están estrechamente relacionadas. Ambas comprenden la participación de un tercero que ayuda cuando las discusiones internas llegan a un punto culminante. De igual modo, ambas dejan a los interesados la responsabilidad final de resolver el problema por sí mismos. La diferencia esencial entre ellas es que un mediador dará recomendaciones diseñadas para solucionar el problema, mientras que los conciliadores actúan como negociadores. Por el contrario, el arbitraje comprende la participación de un tercero que ofrece una recompensa moral para resolver un problema.

Figura 9.1 Procedimiento de queja

Cualquier queja u otro problema que afecte a los empleados debe, como principio fundamental, manejarse en la forma más efectiva y rápida posible. Es preciso dar prioridad a la resolución de cualquier problema a través de medios informales. Si esto no es factible, se aplicarán los siguientes procedimientos formales:

Etapa 1: El empleado analiza el problema con su supervisor inmediato.

Etapa 2: El empleado y su representante analizan el problema con el supervisor inmediato y el gerente apropiado.

Etapa 3: El empleado y su representante analizan el problema con el supervisor inmediato, el gerente apropiado y el gerente de personal.

Nota 1: Las etapas 1 a 3 deben llevarse a cabo en un periodo de 5 días hábiles; cualquier fracaso en llegar a un acuerdo será registrado en un formato de Informe sobre el Procedimiento. A continuación, el problema pasará de inmediato a la etapa siguiente y el gerente interesado será el responsable de concertar la junta para la próxima etapa.

Etapa 4: El Consejo Conjunto de la compañía manejará los problemas que hayan pasado por la Etapa 3. Tendrá lugar una junta como máximo diez días hábiles después de haberse redactado el Informe del Procedimiento o una solicitud de cualquier parte.

Etapa 5: En los casos en que surja un problema que requiera la asistencia y participación del funcionario sindical local de tiempo completo en el Consejo Conjunto de la compañía, se harán los arreglos necesarios para este fin.

Etapa 6: Si no se llega a un acuerdo en el Consejo Conjunto de la compañía, la disputa pasará de inmediato al Advisory, Conciliation and Arbitration Service (ACAS) para su conciliación.

Etapa 7: Si fracasan todos los acuerdos, incluyendo la conciliación, las partes se reunirán para analizar si la disputa debe someterse a arbitraje. Siempre que se acuerde recurrir al arbitraje, se aplicarán las disposiciones siguientes:

(i) el árbitro será asignado por el ACAS.

(ii) los términos de referencia y la forma del arbitraje (convencional o de péndulo) serán acordados en cada caso.

(iii) las partes que se sometan al arbitraje acordarán aceptar y apegarse a las decisiones del árbitro.

(iv) la decisión del arbitraje será reconocida legalmente por la compañía y los sindicatos y se incluirá (según sea apropiado) en los contratos laborales respectivos de los empleados de la compañía.

En el caso de que un problema se haya presentado por una indicación de la compañía, el empleado llevará a cabo esa indicación hasta el término del procedimiento siempre y cuando la indicación vaya de acuerdo con los estatutos y las prácticas laborales seguras.

No habrá medida de presión de ninguna especie mientras un problema se encuentre en procedimiento o esté sujeto a conciliación o arbitraje.

Por definición, cualquier forma de intervención de un tercero significa la participación de un extraño en los asuntos internos de una organización. Por esta razón, muchos patrones y funcionarios sindicales tienen la precaución de no confiar demasiado en ello. Esto es así en el caso del arbitraje, donde la tercera parte asignada usurpa la toma de decisiones gerenciales. Frente a esta pérdida potencial de la autoridad interna es preciso establecer los beneficios potenciales de recurrir a una fuente externa de asesoría y experiencia que verá el problema en forma menos apasionada y quizá ayude a evitar la degeneración de un problema en una disputa que dañe a la administración y al sindicato.

En los casos en que los procedimientos aceptan la intervención de un tercero, la naturaleza de esta disposición y la forma en que se pone en práctica difieren en gran medida. Por ejemplo, es probable que sólo se refiera a conciliación o arbitraje. De modo alternativo, quizá estas dos formas de intervención se utilicen en secuencia.

Están disponibles tres opciones en cuanto a la puesta en práctica de la intervención de un tercero. En primer lugar, la referencia conjunta de las partes del problema a la queja o la disputa. Segundo, la referencia unilateral de una de las partes. Tercero, la referencia automática en los casos en que la falta de un acuerdo interno hace que sea automático referir un problema a un tercero. Además, en los casos en que se acepta más de una forma de intervención en los procedimientos, tal vez se decida emplear mecanismos diferentes para cada forma. Por ejemplo, un procedimiento establece la referencia conjunta a conciliación seguida por la referencia unilateral al arbitraje.

Los procedimientos que permiten recurrir en forma automática al arbitraje han sido el punto central de los recientes análisis conocidos como tratos de 'no huelga'.9 Esto se debe a que, al combinarlos con la obligación normal de no tomar acciones que violen el procedimiento, evitan que un sindicato recurra a la medida de presión constitucional. Optical Fibres, NEK Cables, Bowman Webber, Toshiba, Hitachi y Excel Wound Components se encuentran entre las compañías que tienen este tipo de acuerdos. Sin embargo, es preciso hacer notar que aun así ocurren acciones inconstitucionales.

Otra duda que surge en relación con el arbitraje es si debe ser del tipo 'convencional' o de péndulo'. De acuerdo con el primero, a los árbitros se les da la libertad de idear compromisos en cualquier punto entre las posiciones finales de la gerencia y el sindicato, mientras que de acuerdo con el segundo, es preciso que decidan por una u otra parte. Las ventajas y desventajas del arbitraje de péndulo (o como se le llama en ocasiones 'última oferta' o 'flip-flop') se han analizado muchas veces durante los últimos años.0 Sus seguidores destacan su valor en el logro de la concentración de las partes interesadas en encontrar una solución propia y evitar el llamado 'efecto de congelamiento, el proceso por el cual las partes ocultan sus posiciones de negociación finales para tener algo que 'dar' si el problema pasa al arbitraje. Sin embargo, sus críticos atraen la atención hacia la naturaleza más bien cruda del proceso si una disputa comprende varios temas diferentes, y el hecho de que evita que los árbitros formulen arreglos que implican relaciones industriales a largo plazo.

Algunos patrones importantes, sobre todo en el sector público, establecieron sus propios acuerdos que cubren la disposición de la ayuda de terceros en la resolución de disputas. La práctica más común es recurrir a los servicios del Advisory, Conciliation and Arbitration Service (ACAS).

Este servicio fue establecido por el gobierno en 1974 y se encarga de promover el mejoramiento de las relaciones industriales.1 Su trabajo está dirigido por un consejo formado por un presidente y nueve miembros designado por el Secretario de Estado. Tres de los miembros se nombran después de deliberar con las organizaciones de patrones, tres después de consultar a los sindicatos y el resto son independientes. Aunque está financiado por el estado, por estatuto no 'está sujeto a indicaciones de ningún tipo por parte de ningún ministro de la Corona, en cuanto a la forma en que pone en práctica ninguna de sus funciones'.

El trabajo del ACAS se divide en tres áreas principales: asesoría; dirección de procesos; y prestación de servicios de conciliación, mediación y arbitraje. La conciliación y la mediación las llevan a cabo funcionarios del servicio, pero los árbitros se asignan de entre un grupo de personas calificadas que nombra el servicio. En la mayor parte de los casos, los funcionarios o árbitros individuales del ACAS llevan a cabo los tres procesos. Sin embargo, el ACAS tiene la facultad de juntas mediadoras y ayudará en la creación de juntas de arbitraje especialmente asignadas, que consisten en un árbitro de ACAS y un número equitativo de representantes del patrón y del sindicato en una disputa.

Procedimientos disciplinarios

La encuesta industrial en los lugares de trabajo que se llevó a cabo en 1990 descubrió que uno o más empleados habían sido despedidos en 41 por ciento de los lugares de trabajo con veinticinco o más empleados. Además descubrió que 96 por ciento de estas organizaciones contaban con procedimientos formales para manejar los problemas disciplinarios y de despido.2

El uso de procedimientos disciplinarios formales ha aumentado en forma impresionante durante los últimos veinte años. Un informe presentado por el National Joint Advisory Council a finales de la década de los 70, por ejemplo, descubrió que sólo 17 por ciento de las 373 empresas visitadas contaba con procedimientos de este tipo y sólo la mitad de éstos se encontraban por escrito.3 Este incremento en el uso de procedimientos formales surge principalmente como resultado de la creación de disposiciones estatutarias sobre el despido injusto.

Los empleados adquirieron primero el derecho a quejarse ante un tribunal industrial por un despido injusto, de acuerdo con la Ley de Relaciones Industriales de 1971. Las disposiciones estatutarias relevantes, que han sido enmendadas en varios aspectos desde entonces, se encuentran en la actualidad en la Ley de Protección al Empleo (Consolidación) de 1978.4 La sección 54 de este estatuto otorga a los empleados el derecho a no ser despedidos en forma injusta. Sin embargo, las exclusiones y calificaciones significan que no todos los empleados pueden quejarse por la violación de este derecho. En particular, sólo se permite presentar quejas a los empleados que tienen dos años de servicio continuo, cifra que aumenta a cinco años en el caso de aquellos que trabajan entre ocho y 16 horas a la semana.

Cuando se presenta una demanda por despido injusto, depende del empleado demostrar que se ha violado la ley. Una vez que esto se establece, depende del patrón demostrar que la razón o razones principales del despido pertenecen a una de las categorías siguientes:

 se relaciona con la capacidad o preparación del empleado para realizar el tipo de trabajo para el que se le contrató;

 se relaciona con la conducta del empleado;

 hubo reducción de personal;

 el empleado no podría continuar trabajando en el puesto que tenía sin contravenir, ya sea por parte del patrón o del empleado, un deber o restricción impuestos por estatuto;

 algunas otras razones que justifiquen el despido de un empleado con el puesto que ocupaba el trabajador.

Si un patrón no convence al tribunal de que el despido pertenece a una de estas categorías, se considerará injusto. Si el tribunal se convence, entonces considera

...si en las circunstancias (incluyendo el tamaño y los recursos administrativos del patrón), el patrón actuó en forma razonable o no la consideró una razón suficiente para despedir al empleado: y este aspecto debe determinarse de acuerdo con la igualdad y los méritos sustanciales del caso.

Al considerar si la acción de un patrón es razonable o no, un tribunal debe recurrir al ACAS Code of Practice on Disciplinary Rules and Procedures.5 El Párrafo 10 de este código establece que los procedimientos disciplinarios deben:

1. estar por escrito;

2. especificar a quién se aplican;

3. encargarse de que los asuntos se arreglen con rapidez;

4. indicar las medidas disciplinarias que sea posible tomar;

5. especificar los niveles gerenciales que tienen autoridad para tomar las diversas formas de medidas disciplinarias;

6. asegurarse de que los superiores inmediatos normalmente no tengan el poder de despedir sin consultar a la alta gerencia;

7. encargarse de que los individuos estén informados de las quejas en su contra y se les dé la oportunidad de aclarar su caso antes de tomar una decisión;

8. otorgar a los individuos el derecho de hacerse acompañar por un representante sindical o un compañero de trabajo que ellos elijan;

9. asegurarse de que cualquier periodo de suspensión por investigación sea con goce de sueldo (a menos que el contrato laboral especifique claramente lo contrario) y especificar cómo se calculará el pago durante dicho periodo;

10. asegurarse de que, excepto por una conducta muy negativa, no se despida a ningún empleado por una primera violación a la disciplina;

11. asegurarse de que no se tomen medidas disciplinarias hasta que el caso se investigue con detenimiento;

12. asegurarse de que los individuos reciban una explicación por cualquier castigo que se les imponga; y

13. otorgar el derecho a apelar y especificar los procedimientos a seguir.

Los acuerdos precisos para los procedimientos que se establecen en las organizaciones varían en forma inevitable.6 En especial, los procedimientos que presentan marcadas variaciones acerca de: su cobertura (en términos del nivel organizacional en el que operan, así como los trabajadores y el tema que abarcan); las quejas y castigos especificados; la distribución de la responsabilidad gerencial para tomar medidas disciplinarias; cómo manejar las apelaciones; la disposición, en caso de existir alguna, hecha para la intervención de un tercero; y los acuerdos para la representación de los empleados.

Un procedimiento modelo detallado en el manual del ACAS Discipline at Work (véase la Figura 9.2) ofrece una guía útil de los tipos más comunes de acuerdos sobre procedimientos. Ésta, como se recomienda en el código del ACAS, establece que respecto a la mayor parte de las medidas disciplinarias los empleados recibirán una advertencia verbal y dos escritas antes de ser despedidos. Al hacerlo, tanto la guía como el código de ACAS respaldan lo que se conoce como orientación correctiva hacia la disciplina, que resalta su papel '...en convencer y educar a los trabajadores en lugar de castigarlos'.7

Figura 9.2 Procedimiento disciplinario modelo de ACAS

1 Propósito y alcance

Este procedimiento está diseñado para ayudar y alentar a todos los empleados a lograr y mantener estándares de conducta, asistencia y desempeño en el trabajo. Las reglas de la compañía (una copia de las cuales se muestra en la oficina) y este procedimiento se aplican a todos los empleados. El objetivo es asegurar un trato consistente y justo para todos.

2 Principios

(a) No se tomará ninguna medida disciplinaria contra un empleado hasta que el caso haya sido investigado por completo.

(b) En cada etapa del procedimiento, el empleado recibirá asesoría sobre la naturaleza de la queja en su contra y se le dará la oportunidad de explicar su caso antes de tomar cualquier decisión.

(c) En todas las etapas, los empleados tendrán el derecho de estar acompañados por un dirigente obrero, representante de los empleados o colega de trabajo durante la entrevista disciplinaria.

(d) Ningún empleado será despedido por una primera violación a la disciplina, excepto en el caso de faltas graves para las que el castigo es el despido sin previo aviso o el pago en lugar de la notificación.

(e) Un empleado tendrá el derecho de apelar contra cualquier castigo disciplinario que le impongan.

(f) El procedimiento se pondrá en práctica en cualquier etapa si la falta del empleado garantiza dicha acción.

3 El procedimiento

Las faltas menores se manejarán de manera informal pero, en los casos en que la falta sea más grave, se aplicará el procedimiento siguiente:

Etapa 1. Advertencia verbal. Si la conducta o el desempeño no cumplen con los estándares aceptables, el empleado recibirá una advertencia verbal formal, y se le comunicará la razón de la advertencia, que se encuentra en la primera etapa del procedimiento disciplinario y que tiene derecho a apelar. Se conservará una nota breve de la advertencia verbal, pero se destruirá después de ..... meses, sujeto a la conducta y el desempeño satisfactorios.

Etapa 2. Advertencia por escrito. Si la falta es grave, o si ocurre una falta posterior, el supervisor entregará al empleado una advertencia por escrito. Ésta explicará con detalle la queja, el mejoramiento requerido y la escala de tiempo. Se le advertirá que se aplicará la medida que establece la Etapa 3 si no existe un mejoramiento satisfactorio, además de informar sobre el derecho a apelar. El supervisor conservará una copia de esta advertencia por escrito, pero se pasará por alto para propósitos disciplinarios después de ..... meses, sujeto a la conducta y el desempeño satisfactorios.

Etapa 3. Última advertencia por escrito o suspensión disciplinaria. Si aun así no hay un mejoramiento y la conducta o el desempeño siguen siendo no satisfactorios, o si la falta es suficientemente grave para ameritar sólo una advertencia por escrito, pero no es tan seria como para justificar el despido (después de ambas advertencias por escrito), se dará al empleado una última advertencia por escrito. En ésta se explicará en detalle la queja, advertirá al empleado que será despedido de no mejorar en forma satisfactoria y le informará sobre su derecho a apelar. El supervisor conservará una copia de esta advertencia por escrito, pero se desechará después de ..... meses (en casos excepcionales el periodo es más largo) sujeto a la conducta y el desempeño satisfactorios.

También, se considerará la imposición de un castigo de suspensión disciplinaria sin pago por un máximo de cinco días hábiles.

Etapa 4. Despido. Si la conducta o el desempeño siguen siendo insatisfactorios, y el empleado todavía no alcanza los estándares establecidos, se recurrirá al despido. Sólo el gerente de alto nivel tiene la facultad de tomar la decisión de despido. Tan pronto como sea posible, el empleado recibirá por escrito las razones del despido, la fecha en la que termina el trabajo y el derecho a apelar.

4 Falta grave

La lista siguiente ofrece ejemplos de faltas que se consideran graves:

(a) Robo, fraude, falsificación deliberada de registros.

(b) Pelea, asalto a otra persona.

(c) Daño intencional a las propiedades de la compañía.

(d) Incapacidad seria por alcoholismo o por estar bajo la influencia de drogas.

(e) Negligencia seria que da lugar a pérdidas, daños o perjuicios graves.

(f) Acto grave de insubordinación.

Si a usted se le acusa de cometer una falta grave, será suspendido del trabajo con pago completo, por lo regular durante no más de cinco días hábiles, mientras la compañía investiga la falta. Si, al finalizar la investigación y el procedimiento disciplinario completo, la compañía descubre que efectivamente ocurrió una falta grave, el resultado será el despido sin previo aviso o el pago en lugar de la notificación.

5 Apelaciones

Un empleado que desee apelar contra una decisión disciplinaria deberá informarlo a ............. en dos días hábiles. El gerente escuchará todas las apelaciones y su decisión es la final. En la apelación, se revisará cualquier castigo disciplinario que haya sido impuesto, pero no podrá aumentarse.

Fuente: Advisory, Conciliation and Arbitration Service, Discipline at Work: the ACAS advisory handbook, 1990.

Algunos consideran que adoptar una orientación correctiva refleja un movimiento más general por parte de los patrones durante el periodo de la posguerra para alejarse de la estrategia de disciplina 'autoritaria' y 'coercitiva' que antes predominaba. Se dice que este cambio fue propiciado por varias consideraciones operativas, que incluyen los efectos adversos que tiene una orientación hacia el castigo sobre la moral y eficiencia de los trabajadores; la necesidad de introducir mayor consistencia conforme aumenta el tamaño de la fuerza laboral; y la importancia de conservar a la fuerza laboral especializada, cuya oferta es baja.

Es inevitable que se hayan suscitado muchos debates sobre el grado de cambio que ha ocurrido entre los patrones.8 Estos debates subrayan el punto importante de que las decisiones sobre cómo manejar las medidas disciplinarias no están separadas de las consideraciones acerca de cómo se relacionan con otros aspectos de la administración de recursos humanos y, en forma más general, con el ambiente operativo de las organizaciones. Los avances actuales en las estrategias de recursos humanos de los patrones sirven para ilustrar este punto.

Como se explicó en el Capítulo 2, en años recientes muchos patrones, en respuesta al ambiente económico más hostil y competitivo que enfrentan, han llevado a cabo revisiones radicales de las estrategias de recursos humanos existentes, en un intento por mejorar el reclutamiento, la retención y el aprovechamiento de la fuerza laboral. A menudo, estas revisiones dan como resultado cambios importantes en los sistemas de pago y recompensa, las 'tecnologías de producción' y las prácticas de supervisión y capacitación interna, así como los sistemas de comunicación. Muchos de estos cambios tienen como objetivo asegurar un mayor compromiso y flexibilidad por parte de los trabajadores (véase el Capítulo 5). Es decir, generar un ambiente en el cual se confíe en los trabajadores para que cumplan con sus responsabilidades sin la necesidad de vigilancia y supervisión estrechas.

Al mismo tiempo, muchos patrones se sienten tentados a adoptar una estrategia más rigurosa para la ejecución de las reglas y estándares laborales, conforme tratan de controlar condiciones financieras y de mercado de productos menos favorables. El resultado neto de estas dos tendencias es que los patrones caminan sobre la cuerda floja de una política delicada. Por otra parte, se piensa que las presiones competitivas requieren de una estrategia de disciplina más dura; por la otra, el éxito de estas mismas presiones depende del logro de un mayor grado de confianza y cooperación entre los gerentes y aquellos a quienes dirigen. No es necesaria una visión muy amplia para saber que la primera de estas estrategias tal vez afecte en forma negativa a la segunda.

Notas

1 Kelly, J. y Nicholson, N., 'Strikes and other forms of industrial action', Industrial Relations Journal, 11(5), 1980.

2 Fox, A., Industrial Sociology and Industrial Relations, Royal Commission, Documento de Investigación Núm. 3, Londres, HMSO, 1996.

3 Rhodes, S. R. y Steers, R. M., Managing Employee Absenteeism, Reading, MA, Addison-Wesley, 1990.

4 Edwards, P. K. y Scullion, H., The Social Organisation of Industrial Conflict: Control and resistance in the workplace, Oxford, Blackwell, 1982, Capítulo 4.

5 Walsh, K., 'Are disputes in decline? - evidence from UK industry', Industrial Relations Journal, 18(1), 1987, pp. 7-13.

6 Salamon, M., Industrial Relations: Theory and practice (segunda edición), Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1992.

7 ibid.

8 Hyman, R., Strikes (cuarta edición), Londres, Macmillan, 1990.

9 Millward, N., Stevens, M., Smart, D. y Hawes, W. R., Workplace Industrial Relations in Transition: the DE/ESRC/PSI/ACAS surveys, Aldershot, Gower, 1992.

10 Edwards, P. K., 'The patterns of collective industrial action', en Industrial Relations in Britain, ed. Bain, G., Oxford, Blackwell, 1983.

11 Edwards, P., 'Does PBR cause strikes?', Industrial Relations Journal, 18(3), 1987, pp. 210-18.

12 Véase, por ejemplo, Morris, T. y Wood, S., 'Testing the survey method: continuity and change in British industrial relations', Work Employment and Society, 5, 1991, pp. 259-82.

13 Lord Wedderburn, 'Industrial relations and the courts', Industrial Law Journal, 1980, pp. 65-94.

14 Mackie, K., 'Changes in the law since 1979: an overview', en A handbook of industrial relations practice (tercera edición), ed. Towers, B., Londres, Kogan Page, 1992.

15 Trade Union and Labour Relations (Consolidation) Act, 1992, Londres, HMSO.

16 Lewis, en Towers, A handbook of industrial relations practice.

17 Turner, H. A., Roberts, G. y Roberts, D., Management Characteristics and Labour Conflict, Cambridge, Cambridge University Press, 1977.

18 Thomson, A. W. J. y Murray, V. V., Grievance Procedures, Londres, Saxon House, 1976.

19 Lewis, R., 'Strike-free deals and pendulum arbitration', British Journal of Industrial Relations, 28, 1990.

20 ibid; Wood, Sir John, 'Last offer arbitration', British Journal of Industrial Relations, 23, 1985.

21 S.1 Employment Protection Act 1975.

22 Millward et al., Workplace Industrial Relations in Transition: the DE/ESRC/PSI/ACAS surveys.

23 Ashdown, R. T. y Baker, K. H., In working order: a study of industrial discipline, Department of Employment Manpower, Documentos número 6, Londres, HMSO, 1973.

24 Employment Protection (Consolidation) Act 1978.

25 Advisory, Conciliation and Arbitration Service. Code of Practice on Disciplinary Rules and Procedures in Employment, 1977.

26 James, P. y Lewis, D., Discipline, Londres, Institute of Personnel Management, 1992.

27 Ashodown y Baker, In Working Order: A study of industrial discipline.

28 Véase, por ejemplo, Edwards, P. K. y Whitson, C., 'Industrial discipline: the control of attendance and the subordination of labour', Work, Employment and Society, 3(1), 1989, pp. 1-28.


Capítulo 10
 Administración de personal

Capítulo 10

LOGRO DE UNA ESTRATEGIA INTEGRADA

Contenido

Los diversos acuerdos y técnicas que estudiamos en los capítulos anteriores dan lugar a gran cantidad de asuntos de política relacionados con la administración de la gente en el trabajo. Como se señaló, el camino que se elija a este respecto tendrá consecuencias importantes en el desempeño de la organización porque influye en factores como rotación de personal y ausentismo, el esfuerzo laboral, la productividad y las relaciones entre la gerencia y los trabajadores.

No es posible adelantar proyecciones políticas respecto a los tipos de decisiones que tendrían efectos más benéficos en el desempeño de la empresa. Aquello que es adecuado para una compañía tal vez no lo sea para otra, debido a las variaciones entre éstas en cuestiones como la mano de obra externa y las condiciones del mercado laboral que enfrentan, los tipos de bienes y servicios que producen, los procesos laborales que ponen en práctica y la clase de personal que emplean. Es evidente que, por lógica, las decisiones que se toman con respecto de los aspectos particulares deben considerar a las que se toman en relación con otros aspectos de la administración del personal y las necesidades financieras y de negocios a largo y corto plazo que tiene la empresa.

Por desgracia, tenemos bases para creer que los patrones británicos no hacen esto. En vez de ello, de acuerdo con dos importantes académicos, muchos siguen siendo pragmáticos y oportunistas en sus planteamientos para la administración de personal y las relaciones industriales. Sin embargo, en años recientes, parece que esta situación muestra indicios de cambio. El interés cada vez mayor en la 'administración de recursos humanos' y su adopción por parte de las organizaciones se considera a menudo indicador de un viraje hacia una orientación estratégica a más largo plazo.

En un nivel superficial, sin duda es cierto que el término administración de recursos humanos empieza a formar parte del lenguaje común de académicos y practicantes de las relaciones industriales y de personal. Los departamentos de personal se han rebautizado como departamentos de recursos humanos. La publicación de libros de texto sobre el tema se ha convertido en parte de una industria en crecimiento y muchos cursos, en niveles universitarios y de posgrado, llevan el nombre de 'administración de recursos humanos'. Sin embargo, es una pregunta sin contestar hasta qué punto este cambio en la terminología significa cambios reales en la práctica de las empresas y, por lo tanto, si la administración de recursos humanos constituye en realidad un planteamiento cualitativamente diferente a las tradiciones anteriores de la administración de personal.

Se han hecho muchos intentos por establecer claras distinciones de definición y conceptuales entre la administración de recursos humanos y la práctica tradicional del manejo de personal y las relaciones industriales. Algunos autores afirman que la primera comprende un cambio hacia un planteamiento más 'humano', que busca poner énfasis menos en la imposición de controles externos a los trabajadores y más en propiciar su compromiso. Otros dudan que sea así y, de hecho, sugieren que muchas iniciativas actuales se ocupan a menudo de asegurar un mayor control sobre los trabajadores mientras hablan de una forma más suave y humana de tratarlos.

No obstante, parece existir un acuerdo general respecto a que, si la administración de recursos humanos representa un planteamiento distintivo para el manejo de personal y las relaciones industriales, la base de esta distinción es el énfasis en la planeación estratégica a largo plazo, que se vincula claramente con estrategias de negocio más generales. En otras palabras, el movimiento hacia ésta comprende la creación por parte de las empresas de un mayor grado de integración entre las diversas políticas de administración de personal, y entre esas políticas y la estrategia general. Asimismo, existe un alto grado de acuerdo con respecto de los tipos de iniciativas políticas que acompañan al mayor uso del término 'administración de recursos humanos'. Éstos incluyen: vincular más estrechamente el pago y el desempeño de los trabajadores individuales; devolver muchos aspectos de la administración de personal a los gerentes de línea; un compromiso con la capacitación y el desarrollo de los empleados; estilos de supervisión que resaltan más el otorgamiento de poder a los trabajadores y la práctica de la autodisciplina; e intentos por mejorar la comunicación con cada trabajador, así como su participación, mientras disminuyen las formas colectivas de representación (véase la Tabla 10.1).

Las pruebas que se presentaron en los capítulos anteriores indican que, durante la década pasada, muchas organizaciones han adoptado políticas en esta línea a fin de cimentar la eficiencia y flexibilidad internas que necesitan para seguir siendo competitivas. Sin embargo, no necesariamente se deriva de esto que su adopción se tomará como un indicativo de que los patrones tienden a adoptar perspectivas más estratégicas y a largo plazo hacia la forma en que reclutan, seleccionan, recompensan, utilizan y tratan al personal. En vez de ello, es muy posible que esta coincidencia de la 'teoría y la práctica' sea otro indicio de la tendencia a las estrategias a corto plazo y momentáneas que, durante mucho tiempo, ha caracterizado las acciones de los patrones en estas áreas.

Figura 10.1 Estilo administrativo en el manejo de las relaciones con los empleados

1) Individualismo alto

2) Relaciones humanas avanzadas

3) Consultivo

4) Colectivismo bajo

5) Colectivismo alto

6) Tradicional

7) Constitucional

8) Individualismo bajo

9) Fuente: Purcell, J., 'Mapping management style in employee relations', Journal of Management Studies, 24, 1987, pp. 533-548.

No obstante, si bien esta aparente relación entre la teoría y la práctica refleja la adopción de un nuevo planteamiento más sistemático para los temas relacionados con el personal, es posible deducir que los patrones están comprometidos, en términos muy amplios, en un proceso de convergencia a largo plazo en la forma en que manejan estos asuntos. Las consecuencias prácticas de este proceso de convergencia se ilustran con el análisis de los 'estilos' administrativos de Purcell.

Purcell afirma que es posible analizar los planteamientos adoptados por los patrones en el campo de las relaciones con los trabajadores en dos dimensiones. En primer lugar, el valor que dan al bienestar y el desarrollo de cada empleado y, en segundo, el grado en el que respaldan a su representación colectiva. Con base en esta distinción entre el individualismo y el colectivismo, Purcell sigue adelante para distinguir cuatro estilos gerenciales diferentes en las relaciones con los empleados: tradicional, relaciones humanas avanzadas, consultivo y constitucional (véase la Tabla 10.1).

Tabla 10.1 Veintisiete puntos de diferencia

1) Dimensión

2) Personal y relaciones industriales

3) Administración de recursos humanos

4) Creencias y suposiciones

5) 1 Contrato

6) Descripción detallada de los contratos por escrito

7) Busca ir 'más allá del contrato'

8) 2 Reglas

9) Importancia de crear reglas/reciprocidad claras

10) Apariencia de poder hacer; impaciencia con las 'reglas'

11) 3 Una guía para las acciones gerenciales

12) Procedimientos

13) 'Necesidad de negocios'

14) 4 Referente a la conducta

15) Normas/costumbre y práctica

16) Valores/misión

17) 5 Tareas gerenciales orientadas hacia el trabajo

18) Vigilancia

19) Paternalista

20) 6 Naturaleza de las relaciones

21) Pluralista

22) Unitaria

23) 7 Conflicto

24) Institucionalizado

25) Menor énfasis

26) Aspectos estratégicos

27) 8 Relaciones clave

28) Gerencia laboral

29) Cliente

30) 9 Iniciativas

31) Gradual

32) Integrada

33) 10 Plan empresarial

34) Marginales

35) Centrales

36) 11 Velocidad de la decisión

37) Lenta

38) Rápida

39) Gerencia de línea

40) 12 Rol de la gerencia

41) Transaccional

42) Liderazgo de transformación

43) 13 Gerentes clave

44) Personal/especialistas en relaciones industriales

45) Gerentes generales/de negocios/de línea

46) 14 Comunicación

47) Indirecta

48) Directa

49) 15 Estandarización

50) Alta (por ejemplo, la 'paridad' un problema)

51) Baja (por ejemplo, la 'paridad' no se considera importante )

52) 16 Capacidades gerenciales premiadas

53) Negociar

54) Facilitar

55) Palancas clave

56) 17 Selección

57) Separada, tarea marginal

58) Integrada, tarea clave

59) 18 Pago

60) Evaluación de puestos (grados fijos)

61) Relacionada con el desempeño

62) 19 Condiciones

63) Negociadas por separado

64) Armonía

65) 20 Gerencia laboral

66) Contratos de convenio colectivo

67) Hacia los contratos individuales

68) 21 Confianza en las relaciones con los dirigentes obreros

69) Regularizada mediante instalaciones y capacitación

70) Marginalizada (con excepción de algunos convenios para modelos de cambio)

71) 22 Categorías y grados de puestos

72) Muchos

73) Pocos

74) 23 Comunicación

75) Flujo restringido

76) Flujo en aumento

77) 24 Diseño de puestos

78) División del trabajo

79) Trabajo en equipo

80) 25 Manejo de conflictos

81) Alcanzar treguas temporales

82) Manejar el ambiente y la cultura

83) Tabla 10.1 - continuación

84) Dimensión

85) Personal y relaciones industriales

86) Administración de recursos humanos

87) 26 Capacitación y desarrollo

88) Acceso controlado a los cursos

89) Organizaciones que aprenden

90) 27 Atención a las intervenciones

91) Procedimientos de personal

92) Amplias estrategias culturales, estructurales y de personal

94) Fuente: Storey, J., Developments in the Management of Human Resources, Oxford, Blackwell, 1992.

Se cree que los patrones que adoptan un estilo tradicional consideran el trabajo como un factor de producción y suponen que la subordinación de los empleados es el 'orden natural' de las relaciones laborales. Por esta razón, existe ya sea una resistencia o un acercamiento a los sindicatos. De igual modo, las empresas que practican relaciones humanas avanzadas desconfían de las organizaciones sindicales, o se oponen a éstas. Sin embargo, en este caso, no se trata a los empleados como un simple factor de producción, sino que se les considera el recurso más valioso de la empresa. Por lo tanto, estos empleados proporcionan estructuras de pago y de mercado laboral interno arriba del promedio con claras formas de ascenso. Asimismo, se pone mucho énfasis en los sistemas de comunicación adecuados entre la gerencia y los trabajadores y estructuras de recompensas que relacionan el pago con el desempeño individual. En términos amplios, estas características son aparentes en las que Purcell llama organizaciones consultivas. Sin embargo, una diferencia crucial entre las dos es que la última no sólo reconoce a los sindicatos, sino que busca incorporarlos a la empresa mediante la transferencia de información y el establecimiento de sistemas extensivos de consulta. El último estilo, el constitucionalista, también reconoce a los sindicatos, pero busca limitar su participación en los asuntos no relacionados con los problemas gerenciales estratégicos y operativos. En forma más general, estas empresas tienden, al menos para los trabajadores sin ninguna o con poca capacidad, a adoptar, con respecto del trato con el persona, una estructura de valor similar a la de los tradicionalistas.

Al analizar estos estilos diferentes, Purcell insiste en que son de poca relevancia para la mayor parte de las empresas británicas, por la sencilla razón de que no tienen un estilo claro de la administración de las relaciones con los empleados. Sin embargo, el interés actual en la administración de recursos humanos indicaría que esta situación está cambiando. Además, los tipos de prácticas que por lo regular se asocian con el concepto apuntan a que una cantidad cada vez mayor de empresas aspiran a lograr el estilo de administración conocido como 'relaciones humanas avanzadas'.

Como dijimos antes, las pruebas dan cierto valor a esta última observación. Sin embargo, también implican que muchas compañías con aspiraciones de este tipo están todavía muy lejos de lograr ese estilo de administración. Por ejemplo, una extensa encuesta entre 137 empresas descubrió que, mientras más de 80 por ciento afirmaba que contaban con una política o filosofía general para la administración de empleados, sólo la mitad la había establecido en un documento escrito y menos de una cuarta parte informó haber dado una copia de dicho documento a los empleados.

Además, existen cada vez más pruebas de que muchas empresas tienen que pelear por mantener los programas de cambio que introdujeron, debido a la falta de recursos y estabilidad. Como resultado de ello, a menudo el proceso del cambio a largo plazo se ve afectado por las presiones financieras y de negocios a corto plazo, que requieren acciones que no se ajustan o afectan las características distintivas en las que se basa en proceso de reforma total. Por ejemplo, los sistemas de evaluación se introducen sin el apoyo de los mecanismos para cubrir las necesidades de capacitación y desarrollo identificadas por medio de éstos; las iniciativas para otorgar poder a los empleados están acompañadas por la falta de elasticidad de las prácticas disciplinarias; y las declaraciones sobre el compromiso por parte de la organización con la seguridad laboral y el desarrollo del personal se hacen con el antecedente de despidos masivos.

Estas tensiones se consideran inevitables, dada la dificultad de las condiciones financieras y comerciales que han enfrentado los patrones en los últimos años. Sin embargo, se afirma de manera convincente que el problema de mantener el proceso de cambio es un reflejo de circunstancias más importantes en la economía británica, que se mitigan frente al establecimiento de estrategias de recursos humanos a largo plazo. Estas características incluyen: educación y capacitación gerenciales insuficientes; sistemas de control gerencial que dan prioridad al logro inmediato de los objetivos de desempeño; el dominio de la función financiera en las compañías de Gran Bretaña; y el grado en el cual las organizaciones del sector privado son propiedad de inversionistas institucionales con horizontes de inversión a corto plazo.

Por lo tanto, parecería que la evolución de un planteamiento estratégico a largo plazo para la administración de personal todavía tiene un largo camino por recorrer en gran parte de la industria británica, a pesar del hecho de que existen cada vez más pruebas que apoyan el punto de vista de que la falta de un planteamiento así daña la competitividad internacional de muchos sectores de la industria británica. En forma más general, la lección más importante que se extrae de los avances recientes es que la integración estratégica de las políticas de personal y relaciones industriales, tanto entre sí como con las estrategias de negocios generales, depende en gran medida de la presencia de un ambiente económico y organizacional que apoye la inversión y la planeación a largo plazo. El logro de un ambiente así es uno de los mayores desafíos que enfrentan las empresas británicas en la actualidad.

Notas

1 Purcell, J. y Sisson, K., 'Strategies and practice in the management of industrial relations', en Industrial Relations in Britain, ed. Bain, G. S., Oxford, Blackwell, 1983.

2 Véase, por ejemplo, Walton, R., 'From control to commitment in the workplace'. Harvard Business Review, 63, marzo-abril de 1985.

3 Storey, J., Developments in the Management of Human Resources, Oxford, Blackwell, 1992.

4 Purcell, J., 'Mapping management style in employee relations', Journal of Management Studies, 24, 1987, pp. 533-548. Para una crítica de este modelo, véase Marchington, M. y Parker, P., Changing Patterns of Employee Relations, Hemel Hempstead, Harvester Wheatsheaf, 1990.

5 Marginson, P., Edwards, P. K., Martin R., Purcell, J. y Sisson, K., Beyond the Workplace: Managing industrial relations in multi-establishment enterprises, Oxford, Blackwell, 1988.

6 Véase, por ejemplo, Snape, E., Redman, T. y Wilkinson, A., 'Human resource management in building societies: making the transformation?', Human Resource Management Journal, 3(3), 1993, pp. 43-60.

7 Storey, J. y Sisson, K., 'Limits to transformation: human resource management in the British context', Industrial Relations Journal, 21, 1990, pp. 60-65.